プログラム管理オフィスとは？
プログラム管理オフィス (PgMO) とは、プロジェクトやプログラムを実行する際に、会社の従業員がベスト プラクティスを利用できるように指導する組織内の部門を指します。
プログラム管理オフィスが行うことは？
プログラム管理オフィスは、組織のプログラムを監督および指導します。プロジェクト管理オフィスのように、プロジェクトを監督するものではありません。PgMO は、幅広い組織プログラムの成功と全体的なビジネス戦略に焦点を当てます。
プログラム管理オフィスで改善をするタイミングはいつですか？
プログラム管理オフィスは停滞してしまうことがあります。また、組織の従業員は、PgMO が良い仕事をするための障害であると見なすこともあります。プログラム管理オフィスを改善すべき兆候を必ず確認してください。
プログラム管理オフィスが改善すべき兆候を次に示します。
- 組織のビジネス推進要因は進化しているにも関わらず、PgMO は何も変わらない。
- 組織の PgMO では、従業員の離職率が高い。
- PgMO の従業員が成長し、現在のオフィスの体制を超えるスキルを磨いている。
- 従業員の間では、PgMO は付加価値が低く、組織の発展には役立たないポリシーの実施にのみ取り組んでいるという認識がある。
- 従業員や関係者の間では、PgMO が停滞しているとの認識がある。
プログラム管理オフィスは、継続的改善の原則に従う必要があります。つまり、PgMO は従業員がすべてのプロジェクトやプログラムに継続的改善の概念を適用するのを支援する必要があります。オフィス自体も継続的改善に力を入れる必要があります。(詳しくは、継続的改善モデル、プロセス、および計画のガイドをご覧ください。)
また、バランス スコアカードにあるベースライン調査を通じて、改善の必要性を把握することもできます。(詳細は、バランス スコアカードの包括的なガイドをご覧ください。)
プログラム管理オフィスの設立方法
プログラム管理オフィスを設立するには、組織が慎重かつ重要なステップを踏む必要があります。まず、なぜ PgMO が必要なのか、あるいは必要なのかどうかを判断する必要があります。また、このコンセプトをサポートする主要な幹部も参加する必要があります。
ここでは、PgMO を設立するための 6 つの重要なステップを示します。
ステップ 1: 課題または機会を定義する
組織にプログラム管理オフィスが必要な理由を定義する必要があります。大多数の企業が PgMo を設立していますが、適切な調査の後、必要ないことに気付くかもしれません。
しかし、PgMO なしでうまく機能する会社を見つけることはまれです。組織が明確に定義されていない、または実際に進捗していないプログラムがある場合、その組織にはプログラム管理オフィスが必要です。
『The Complete Project Manager: Integrating People, Organizational, and Technical Skills』の著者であり、Hewlett-Packard (ヒューレット・パッカード) の元プログラム マネージャーであり、現在はプロジェクト管理コンサルタントであるランディ・エングルンド (Randy Englund) は、「課題や機会を特定し、『それを支える肉付けが必要である』と考え、対応することから本当に始まります。」と語っています。
エングルンド (Englund) は、「口先だけで終わらせないでください。プログラム管理オフィスの設置を、有言実行してください。あなたは、このことに真剣に取り組んでいるというメッセージを発信しています。多くのマネージャーが『これを絶対にやる。これこそ必要なものだ。』と言っているのを見てきました。しかし、彼らはそれを実現するために何もしません。」と語りました。
ステップ 2: オフィスを完全にサポートするトップ エグゼクティブを参加させる
あなたの組織のトップ リーダーは、PgMO の概念をサポートする必要があります。そして、実践をサポートする必要があります。
「PgMO の取り組みを理解し、支援してくれるエグゼクティブ スポンサーを見つけてください。」とエングルンド (Englund) は言います。「この (ステップ) は重要な前提条件です。」
PgMO の設置にはお金と時間がかかります。トップ リーダーからの熱意ある支持がなければ、成功しません。開始まで長いプロセスを終えることができないかもしれません。
ステップ 3: チャーターとミッション ステートメントあるいはビジョン ステートメントを作成する
組織は、プログラム管理オフィスのチャーターを作成する必要があります。チャーターは、オフィスが存在する理由、何をするのか、それをどのように行うのかなど、オフィスの構造を決定するのに役立ちます。
「スポンサーが署名をすると、プログラムを承認、従業員の配置、およびプログラムをサポートするための操作指示として機能します。」とエングルンド (Englund) は言います。
「プログラムを通じて解決する具体的な問題を特定するか、目的を明確にするチャーターを制定します。(これに含まれるのは) 市場投入までの時間の改善、ポートフォリオ管理の促進、組織全体のプロジェクト管理の継続的な改善の主導などが挙げられます。」と彼は続けています。
チャーター以外にも、ミッション ステートメントあるいはビジョン ステートメントが必要な場合もあります。このステートメントは、構造に関するものではなく、プログラム管理オフィスが何を達成できるかという理想的なビジョンを掲げます。
「プログラム ビジョン ステートメントには、プログラム目標が達成された場合の将来の状態を明確に説明してください。」とエングルンド (Englund) は言います。「明確で、簡潔で、説得力があり、魅力的である必要があります。作業の実行方法はそこでは説明しませんが、達成したときに何が見え、何が聞こえ、何が感じたりできるかを記載します。ビジョンス テートメントが上手く現在形で書かれていると、それを実現したいというエネルギーによって人のやる気を起こします。」
エングルンド (Englund) は、チームが十分な時間を一緒に過ごし、そのビジョン ステートメントに合意する必要があると言います。「このプロセスは、時間をかけて行ってください。」と彼は言います。「メンバー全員が自分の仕事に熱意を感じられるようになるまで、それを改善し続けてください。」
個人、チーム、組織の開発に焦点を当てたコンサルティング会社 Create Kaizen (クリエート・カイゼン) の創設者であるジェイク・キャロル (Jake Carroll) 氏は、チャーターとビジョン ステートメントの両方が必ずしも必要であるとは限らないと述べています。しかし、どちらか一方は必要です。
「プログラム管理オフィスは、会社の戦略チームではなく、ミッション ステートメントあるいはチャーター、またはその効果を発揮する何かを絶対に持つべきだと思います。」と彼は語ります。「プログラム管理オフィスでは、これを行うのが特に重要です。PgMO が何をするのかを定義し、また特にそれが何をしないのかを定義することは、非常に重要です。」
コレクションに含まれる無料のプログラム憲章やその他のプログラム管理テンプレートを確認してダウンロードしてください。また、無料のビジョン テンプレートとミッション ステートメント テンプレートもご確認ください。
ステップ 4: ガバナンス モデルおよび/または構造を決定する
チャーターは、プログラム構造の基礎の部分となるものが含まれている場合があります。しかし、組織がどのようにオフィスを構成し、管理するかをより詳細に確立する必要があります。これには、オフィス内のポジションの調整方法や、誰が誰に報告するのかなどが含まれます。また、PgMO の責任者が組織内で報告する人も含まれます。
ステップ 5: 新しい PgMO を普及させる
PgMO のリーダーは、オフィスが何を行い、達成するのかを明確にする必要があります。会社のリーダー、従業員、その他の関係者に、オフィスが組織にもたらせるメリットを理解してもらいたいと考えると思います。
ステップ 6: オフィスにスタッフを配置する
最後に、組織がオフィスにスタッフを配置する方法を決定する必要があります。オフィス内の構造とポジションを設定したら、そのポジションで経験豊富で熟練した人材を見つけたいと考えるでしょう。
「組織の運営方法を変えたいと考えている経験豊富な実務家を採用してください。」と、エングルンド (Englund) は言います。「さまざまな才能を引き出しながら、チームとしてうまく機能するようにしてください。」
プログラム管理オフィスの構造
プログラム管理オフィスには、多くの場合、オフィスを統括するディレクターがいます。プログラム マネージャーは、多くの場合、そのディレクターの下で働きます。また、PgMO には、追跡アナリスト、およびビジネスユニット、財務、その他の分野への連絡要員も含まれる場合があります。
以下に、プログラム管理オフィス内で考えられる組織構造の例を示します。
プログラム管理オフィスの役割と責任
多くの組織では、プログラム管理オフィスは比較的小規模と言えるかもしれません。多くの場合、特定のプロジェクトやプログラムを扱うディレクターまたはマネージャーで構成されています。
チーム メンバーには、次の役割が含まれる場合があります。
- プログラム管理オフィス ディレクター: 組織プログラムの計画を作成および指導し、プログラムの調整を監督し、プログラム マネージャーを監督します。
- プログラム マネージャー: 他のチーム メンバーと協力してキャパシティを計画し、プロジェクトやプログラムを導きます。
プログラム管理オフィスのベスト プラクティス
専門家は、プログラム管理オフィスを設置して運営するためのいくつかのベスト プラクティスを推奨しています。ベスト プラクティスには、オフィスに配置する適切な人材を採用し、コミュニケーションうまくを取り、進化続けるなどがあります。
ベスト プラクティスには、次のようなものがあります。
- 熱意のあるチーム メンバーを募集する: 社外や社内の他部門から採用することもできます。いずれにせよ、オフィスで熱意を持って仕事ができる人を採用する必要があります。変化に逆らったり、物事のやり方を改める気がない人を採用してはいけません。
「組織の運営方法を変えたいと考えている経験豊富な実務家を採用してください。」と、エングルンド (Englund) は言います。 - PgMO の責任者が組織のトップ リーダーに報告することを確認する: PgMO オフィスの責任者が組織の下層部に直接報告をすると、オフィスが必要なサポートと可視性を得られない可能性があります。また、PgMO の責任者が特定の部門の責任者に報告しないようにすることも重要です。オフィスは組織全体のために業務を行います。それが特定の部門に関連するものと認識されてはいけません。
「オフィス レポートを組織構造の中で高く階層に位置することによって、1 つの機能分野に偏らないようにします。」と、エングルンド (Englund) は言います。 - トップ組織リーダーのサポートを得る: 前述したように、プログラム管理オフィスを開設する前から、トップ組織リーダーから強いサポートを確実に得られるようにしたいと思います。次に、オフィスを開設して運営を始めるにあたり、目標とその初期の成果への可視性が高いことを確認する必要があります。
トップ リーダーに、オフィスが行っていること、そして達成していることを知ってもらいます。あなたの良き支持者である最高経営責任者は、その手助けをしてくれます。しかし、そのニュースを他の方法でも確実に広める必要があります。トップ リーダーに、オフィスの業務がビジネス戦略の成功とどのように結びついているかを理解してもらう必要があります。 - 物事を可能な限りシンプルに保つ: 新しいプログラム管理オフィスのことを、誰もが従わなければならないプロセスや、全員が使用しなければならないツールに焦点を当てていると組織の従業員に認識されないようにしてください。
「必要に応じて有益をもたらせる評判を得てください。」と、エングルンド (Englund) は言います。「官僚的なオーバーヘッドと認識されてはいけません。『厄介なプログラム マネージャーが来た。書類を完成させるだけらしい。そして、色々と邪魔をしてくるんだ。ゼネラル マネージャーがプログラム管理オフィスを閉鎖したら、本当に嬉しい。』と思われてはいけません。」と述べています。
その代わりに、プログラム マネージャーは組織の従業員に「何かを遂行するのを手伝うためにここにいる。何かお手伝いできることがありますか？」ということを認識してもらうことが必要ですとエングルンド (Englund) は述べています。
「簡潔にすることによって、あなたの行っていることを理解してもらい、サポートが得られるなります。そして、信頼も得られます。そうでない場合は、それは抵抗を受けることになります。」 - 透明性を確保する: オフィスのミッションと目標、およびプロジェクト パイプラインを通じて、その目標を達成するために行う計画の立て方について、透明性を確保する必要があります。
- 常にコミュニケーションを取り、成果を報告する: オフィスの業務について、従業員に広く一貫したコミュニケーションを取る必要があります。
そのコミュニケーションは、ベスト プラクティスを共有するといった形で行われるかもしれません。これは、すべての従業員がプロジェクト管理やプログラム管理をうまく行うための方法を理解するのに役立ちます。
また、オフィスの初期段階での成果を広く伝えることも必要です。これは、トップ リーダーや組織の従業員からのサポートを獲得するのに役立ちます。 - 懐疑的な人の声に耳を傾け、説得する: 組織内の懐疑的な人はオフィスが行う業務の価値に疑問を持つでしょう。彼らが言うことに耳を傾けます。オフィスの目標を説明します。そして、必要がある場合は、調整を行います。
「(オフィスの) 価値を疑う人を支持者に変える努力をしてください。」とエングルンド (Englund) は言います。 - 優先順位付け: 組織は、目標を達成するためのプロジェクトに優先順位を付ける必要があります。プログラム管理オフィスも、同じことを行わなければなりません。最も重要な仕事に専念し、さまざまなプログラムやプロジェクトの細かい部分にとらわれてはいけません。
「オフィスの流動性は、会社のあらゆる部署からさまざまな人が色々なことを求めて私たちに来ることを意味します。」とキャロル (Carroll) 氏は言います。「また、サポートするものだけでなく、サポートに費やす時間に優先順位付けする標準的な方法がなければ、その管理上の役割に陥ってしまうことが考えられます。これは、会社にとってのわたしたちの価値はさらに低下させます。さらに、取り組むものの範囲を広げるための確認をさらに軽減させてしまいます。その役割を果たすのは非常に簡単です。」 - 継続的な評価と改善: プログラム管理オフィスは、プロジェクトやプログラムに取り組む際に、プロセスや製品を継続的に進化させ、改善する方法を従業員に教えることになると思われます。あなた自身のオフィスを、製品として考えてください。つまり、そのプロセスは常に進化し、改善されなければなりません。
「それが今までのやり方だからという理由で、特定のことに縛られてはいけません。」とキャロル (Carroll) 氏は言います。
「私たちが説いたことを実践に移し、社内のツール、ベスト プラクティス、プロセスなどの社内の業務を私たちの製品として扱い、そして会社の他の部分を消費者として扱うことによって、これらの段階を自分たちで経験することになります。」と述べています。「あなたは継続的に発掘される状態にあるべきです。あなたは継続的に反復状態にある必要があります。
以下は、プログラム管理オフィス向けの重要業績評価指標 (KPI) の上位を含むグラフです。
プログラム管理オフィスの主要業績評価指標
プログラム管理オフィス (PgMO) の主要な KPI は次のとおりです。
KPI | 説明 |
|---|---|
市場投入までの時間 | 製品開発を監督するプログラムを持つ組織の場合、製品が市場に出るまでの平均時間 |
品質管理 | 欠陥が認められた開発された製品の割合 |
プロジェクトの効率 | プログラム内で予算制限を満たすプロジェクトの割合 |
プログラム/プロジェクトの成功率（またはプログラム/プロジェクトの失敗率） | PgMO が監督するプログラムとプロジェクトのうち、完了した (または完了前に失敗した) 割合 |
戦略カテゴリー別の支出割合 | PgMO がプロジェクトとプログラムを組織の戦略目標とどのように整合させているかを示す測定 |
投資収益率 | PgMO が監督するすべてのプロジェクトとプログラムの平均 ROI |
プログラム管理オフィスのメリット
運営が優れたプログラム管理オフィスは、組織に多くのメリットをもたらします。これは、組織がより効率的になり、オフィスなしでは実現しないプロジェクトやプログラムで成果をあげることができるようになります。
一般的なメリットを以下に示します。
- 組織目標への直接リンクの確保: 優れたプログラム管理オフィスは、すべての統合チームがすべてのプロジェクトとプログラムをモニタリングし、すべてのプロジェクトとプログラムが会社の戦略的目標に直接リンクしていることを確認します。プロジェクトにそのリンクが見いだせない場合は、プログラム管理オフィスは、プロジェクトが開始されないようにするか、迅速に終了させる必要があります。
- 重要なイニシアチブのサポートを得る: プログラム管理オフィスは、組織の重要なイニシアチブに焦点を当て、サポートをします。また、これらのイニシアチブが従業員の間で広くサポートされるのに役立ちます。このサポートがあるからこそ、イニシアチブが進展し、成果を達成することができるようになります。
- 標準化された方法論: プログラム管理オフィスは、標準化された方法論によってプロジェクトの企画や取り組みを行い、プロジェクト、プログラム マネージャー、および従業員をサポートします。これらの方法論を共有することで、従業員は何が機能するかを知り、うまくいかないことに時間と労力を費やすことがなくなります。すべてのプロジェクトをより効率的に行い、より迅速に優れた結論を出すことができるようになります。
- 共同作業によって不可能な成果を可能にする: プログラム管理オフィスは、従業員が幅広いプロジェクト作業を共同で行う手助けをします。これは、より多くのプロジェクトがより成功することを意味します。
- ツール、サポート、メンタリングの活用: プログラム管理オフィスは、さまざまなツール、アイデア、サポート、メンタリングのためのワンストップ オフィスを従業員に提供することができます。これらのすべてが、オフィスなしでは得られない従業員の指導と専門知識を提供します。また、従業員はプロジェクトやプログラムの作業をより効率的に行うことができます。
以下は、プログラム管理オフィスの責任の一部を詳細で示すグリッドです。 これらの責任の幅が狭いものもあれば、より戦略的で広い範囲に焦点を当てた責任もあります。
プログラム管理オフィス: 2つのレベルの作業
その他直接的で限定的な作業: プロジェクトレベルのヘルプ | 全体像を把握する作業: 戦略的思考とガイダンス |
|---|---|
スタッフのトレーニングと指導を行い、プロジェクトおよびプログラム管理のスキル開発を支援します。 | すべてのプロジェクトとプログラムが組織の戦略目標と一致していることを確認します |
チームが定義されたプロジェクト管理プロセスに従い、必要なレポートを作成できるようにします。 | 組織がすべてのプロジェクトとプログラムの優先順位を設定できるようにする構造と意思決定基準を確立します。 |
特定のプロジェクトやプログラムの作業について、より広範なチームに定期的なコミュニケーションを誘導するのに役立ちます。 | 従業員が同様のプロジェクトを一貫した方法で実行でき、プロジェクト プロセスが繰り返し可能であることを保証します。 |
従業員がプロジェクト管理のベストプラクティスを理解し、活用するのに役立つツールとリソースを提供します。 | 組織のプロジェクトやプログラム、およびプログラム管理オフィスにおける継続的な改善プロセスを奨励します。 |
いくつかのプロジェクトやプログラムを直接運営する | すべてのプロジェクトとプログラムの有効性を監視するための適切なKPIを確立します。 |
相互に関連するプロジェクト間または1つのプログラムの一部間でのコラボレーションと情報共有の管理に役立ちます。 | プロジェクトやプログラムに影響を与える構造上の障害について上級管理職に伝える |
プログラム管理オフィスを設定する際に避けるべき盲点
専門家は、プログラム管理オフィスを開設する際に起こりえる盲点についての警告も発しています。計画を実装しても、全員がそれに従うとは限りません。また、どのように組織の障害および政治が成功への妨げになるかを理解してください。
ここに、避けるべき、よく見られる盲点をいくつかご紹介します。
- 変革計画とスケジュールを提供し、完了したと考える: オフィスは、単に新しい計画および実装方法を示し、その進捗をモニタリングする以上のことを行わなければなりません。従業員が、ある特定の方法で作業をすることに慣れ親しんでしまっています。プログラム管理オフィスは、変更を推奨する可能性が高いです。あなたは、人の行動に影響を与える方法、および変化を協力して促す方法を理解する必要があります。
- サイロ化を無視する: ほぼすべての組織には、組織のサイロがあります。各部門がそれぞれの仕事をする一方で、他部門の仕事を無視し、またサポートしないことがしばしば見受けられます。組織は、各部門の仕事に焦点を当てた重要業績評価指標を使用することで、意図せずにそれを報いてしまうこともあります。
しかし、プログラムには、エンタープライズ ポートフォリオ全体を網羅する作業と目標が含まることがほとんどです。プログラム管理オフィスのリーダーは、オフィスのより大きなビジネスのビジョンを、すべての従業員に理解してもらえるにサポートする必要があります。また、全体的なビジネス目標や重要業績評価指標を提示する場合があります。さまざまな部門のリーダーや従業員が参加する作業チーム構造を確立する場合があります。 - プログラム管理オフィスが各部門と資金調達競争することを許容する: 従業員と部門のリーダーは、新しいプログラム管理オフィスが、特定の部門に行く組織の資金調達を競う相手として見ることができません。オフィスは、他の部門の資金調達に影響を与えたり、影響を与えたりしない方法で資金を調達する必要があります。
「リソースの割り当てを機能マネージャーから奪わないように注意してください。そうでなければ、反発を引き起こす原因となります。」とエングルンド (Englund) は言います。 - 個々の会社のリーダーのペット プロジェクトの優先順位付け: プログラム管理オフィスは、特定の会社のリーダーやリーダーのグループからの仕事やアイデアを優遇していると見られてはいけません。そうでない場合は、多くの組織従業員から、ほぼ即座にすべての仕事に対する懐疑的で反発的な意見を受けることになります。
オフィスが優先的に取り組むべき仕事は、広範なビジネス目標に焦点を当てなければなりません。また、それらの優先順位を選択する際には、協力的で透明性の高いプロセスを使用する必要があります。
プロジェクト管理オフィス対プログラム管理オフィス
プロジェクト管理オフィス (PMO) は、組織のプロジェクトをガイドします。プログラム管理オフィスは、それとは対照的に組織の大規模な全体的なプログラムに焦点を当てます。また、PgMO は組織の全体的な戦略的目標に焦点を当てます。
2 つのオフィスには類似点がいくつかあります。両者とも、プロジェクト管理またはプログラム管理のベスト プラクティスについて従業員をガイドします。これらのベスト プラクティスにも類似点は見られます。両方のオフィスは、従業員が作業を行う際に、これらのベスト プラクティスを使用しているがどうかの確認にも取り組んでいます。
しかし、プロジェクト管理オフィスは組織のプロジェクトに焦点を当てているのに対し、プログラム管理オフィスは組織のより広い領域に焦点を当てています。これは、多くのプロジェクトで構成される大規模なプログラムをガイドするのに役立ちます。また、これらのより広範なプログラムが組織の全体的な戦略的目標と一致していることを確認するためにも機能します。
統合プロジェクト管理オフィスとプログラム管理オフィスの両方を略して PMO と呼ぶこともあります。専門家は、プロジェクト管理オフィスを PMO と呼ぶことが多くなっています。また、プログラム管理オフィスを PgMO と呼んでいます。
組織によっては、ポートフォリオ管理、プロジェクト管理、およびプログラムの管理に他のオフィスを利用する場合があります。以下は、これらのオフィスの一部とその特徴およびミッションの詳細を示す図です。
プログラム管理オフィスの歴史
プログラム管理オフィスは、プロジェクト管理オフィスから発足しました。PgMO はプロジェクト管理オフィスよりも広範囲に焦点を当てていますが、その歴史と目的は、プロジェクト管理やプロジェクト管理オフィスの初期の頃と非常に一致しています。
ここでは、プログラム管理オフィスの歴史における主要なマイルストーンをいくつかご紹介します。
- 1909 年: フレデリック・テイラー (Frederick Taylor) は『The Principles of Scientific Management (科学的管理法の原理)』を出版しました。この本の中で、テイラー (Taylor) は、組織の仕事の効率が高まるにつれ、ポジティブな結果も得られたと主張し、この主張を唱えた最初の人物です。
- 1930 年代: アメリカ陸軍航空隊は、航空機の開発を追跡するためのプロジェクト オフィスを設立しました。
- 1969 年: ビジネス リーダーで作られたグループが、プロジェクト管理協会を立ち上げ、プロジェクト管理およびポートフォリオ管理が組織を強化するメリットを理解し、変化をもたらすためのスキルを学ぶことができるようにしました。
- 1990 年代後半: 連邦政府の Y2K 問題対策室の仕事は、コンピューター テクノロジーのリーダーが、プロジェクト管理オフィスやプログラム管理オフィスをうまく利用した初期の例です。専門家が、世界中のコンピューターのバグによって 2000 年を 1900 年と認識する可能性があるため、広範なコンピューター システムに障害が引き起こされる可能性があることを恐れ始め、オフィスはこのような潜在的な世界的な被害を防ぐことに取り組みました。
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