プロジェクト管理におけるプロジェクト組織について
プロジェクト組織という用語は、プロジェクト チームがプロジェクト ライフサイクル全体を通じて使用する調整、コミュニケーション、および管理のスタイルを指します。プロジェクト組織を適用することで、リソースを最適化し、役割と責任に関して明確に伝達し、潜在的な障害を減らすことができます。
プロジェクト組織が重要な理由
プロジェクト マネージャーは、プロジェクト組織を使用して、プロジェクトの開始前および実施中にチーム メンバーを調整します。このプロセスにより、ワークフローの中断やチーム メンバー間の衝突が最小限に抑えられ、プロジェクトに関与するチーム メンバーの生産性が最大限に高まります。
優れたプロジェクト組織の戦略と実行は重要ですが、組織化が不十分なプロジェクトの機会費用も考慮する必要があります。
SME Strategy Management Consulting (SME ストラテジー マネジメント コンサルティング) のマネージング パートナー兼リード ファシリテーターである Anthony C. Taylor 氏は、上級管理職と連携して、組織管理を戦略的に実施できるよう支援しています。プロジェクト組織の利点は、プロジェクトにはさまざまな関係者がいることを念頭に置きながら、リソースの優先順位付けとより適切な割り当てを行うことだと同氏は指摘しています。Taylor 氏によると、プロジェクトの組織と戦略がプロジェクトの重要な要素でない場合、人々が方向性を見失う「複数の目的地の罠」に陥りやすいとのことです。これにより、チーム メンバー間で異なる期待が生じ、メンバーが堂々巡りをしてリスクを回避することになります。Taylor 氏は、適切に実行されたプロジェクト管理組織は「1 つの目的地」のソリューションを生み出す要素の 1 つであり、そのソリューションによって、全員が最終的にビジネス価値を提供するための方向性を把握できようになると述べています。
Taylor 氏は機会費用について次のように詳しく説明しています。「もしそれがうまくいかなかったら、どんなコストがかかるでしょうか？チーム メンバーが適切な優先事項に集中していない場合、プロジェクトの優先事項から外れた x、y、z といった作業を行い、進捗を妨げてしまいます。どこに向かっているのかが明確でなければ、周りの望み、ニーズ、期待を知らずに辞めてしまいます。では、人材を引きつけ、雇用し、再訓練し、生産性を低下させるコストはどのくらいでしょうか？」
プロジェクト管理の組織構造を作成して伝達することは、プロジェクトに携わる人々の間で戦略とビジョンを結び付けるのに役立つ 1 つのツールです。プロジェクト組織構造を開発することで、プロジェクトの開始前に、混乱、重複、対立、不確実性、混乱を軽減できます。
プロジェクト管理における組織構造について
プロジェクト管理の組織構造は、特定のプロジェクトに関与する人々の階層と権限を決定するために使用されます。この構造は、各チーム メンバーの機能と、プロジェクト中にチーム メンバーが参照するチャート上の報告ラインを定義します。
プロジェクト組織構造の種類
プロジェクト管理における組織構造には、機能型、マトリクス型、プロジェクト型の 3 種類があります。各プロジェクト構造フレームワークは、既存の組織構造内のチーム メンバーの権限、役割、責任によって決まります。
同じプロジェクトは二つと無いため、組織構造もまったく同じにはなりません。プロジェクト マネージャーの役割はこれらの各フレームワーク内で変化し、各プロジェクトの組織構造には非常に微妙な違いがあります。各フレームワークの縦方向または横方向の調整とプロジェクト マネージャーが担う役割を理解することは、成功する戦略を策定するのに役立ちます。
機能型プロジェクト組織構造
機能型プロジェクト組織 構造は、従来から機能している部門を中心に階層を編成します。機能マネージャーは各部門を統括し、経営幹部に報告します。これらの機能マネージャーは (他のスタッフではなく)、プロジェクトを調整し、機能上の責任に加えて、各部門からプロジェクトをサポートするチーム メンバーを選択します。
プロジェクト型組織構造
プロジェクト型またはプロジェクトベースの組織構造は、組織内に専用のプロジェクト部門を作成します。プロジェクト調整はこの部門の下で縦方向に行われます。プロジェクト マネージャーはプロジェクトに対する唯一の権限を保持し、プロジェクトの目標達成に向けて取り組む専任のスタッフが割り当てられます。
マトリクス型組織構造
マトリクス型組織構造は、複数の機関に対するスタッフの報告パターンを示すためにグリッド ビュー上に設定されます。これは機能型組織構造とプロジェクト型組織構造のハイブリッドであり、プロジェクト マネージャーはこの構造では他のプログラム マネージャーと権限を共有します。プロジェクト マネージャーの意思決定能力に応じて、マトリクス構造は、ウィーク型、バランス型、ストロング型の 3 つのサブタイプのいずれかになります。
ウィーク型
ウィーク型は機能型組織構造に似ており、指定されたプロジェクト マネージャーなしでスタッフ間で横方向に調整が行われます。ウィーク型マトリクスと機能型構造の主な違いは、機能マネージャーではなく部門間のスタッフがプロジェクトを調整することです (ただし、機能マネージャーが意思決定権を保持します)。
バランス型
バランス型マトリクスでは、プロジェクト マネージャーはスタッフの役職も兼務しており、プロジェクト マネージャーの役割を十分に発揮できない場合があります。プロジェクト マネージャーは、プロジェクトの決定、予算、スタッフなどに関して権限をほとんど持たず、主に連絡担当者およびコーディネーターとして機能します。
ストロング型
ストロング型マトリクスは、プロジェクト化された組織構造に最も似ています。このマトリクスでは、専任のプロジェクト マネージャーが機能別プロジェクト管理部門に属し、専任の機能横断的なスタッフを抱え、全プロジェクト マネージャーを管理するマネージャーのサポートを受けます。このサブタイプでは、マトリクス環境で作業するプロジェクト マネージャーに最大の権限が与えられます。
完璧な組織構造は存在しません。むしろ、プロジェクト マネージャーは、各構造内でのリソースの割り当てと最適化の長所と短所を比較検討し、最も最適な構造を選択する必要があります。プロジェクト チームの運営上の長所・短所に加え、選択したプロジェクト組織構造によってプロジェクト マネージャーの権限 (意思決定権) も変化します。つまり、プロジェクト マネージャーは、効果的な管理および対人関係のテクニックを適用して、高機能なプロジェクト チームを構築するための知識とスキルの両方を備えている必要があります。
プロジェクト組織構造のクイックリファレンス ガイド
このクイック リファレンス ガイドを使用すると、プロジェクト組織構造の長所と短所、およびプロジェクトを可能な限りスムーズに実行するために優先する必要がある管理スキルを判断できます。
| 機能型 | ||
|---|---|---|
| プロジェクトにおけるメリット | プロジェクトにおけるデメリット | プロジェクト マネージャーにとっての管理上の優先事項 |
最適なリソース: リソースは他の分野と競合していないため、競争や交渉の必要性はほとんどありません。 親しみやすさ: チーム メンバーはすでにお互いをよく知っており、同様のスキルと機能を共有しています。 運用効率: 役割とコミュニケーションの明確さにより、最大限の業務効率を達成できる可能性があります。 | 適切な人材が不足している: プロジェクトに適切な人材がエリア内に全員揃っていない場合、追加の専門家が必要になる場合があります。 チームの競合する優先事項: チーム メンバーは、プログラムの責任とプロジェクトの責任という競合する優先順位のバランスを取るのが難しいと感じるかもしれません。 サイロ化: この構造により、組織のサイロ化が生じることが多く、戦略的な整合性を保つことが困難になる可能性があります。 | PM の権限: 低い コミュニケーションの促進: 部門間のサイロを解体します。 調整: 部門横断的なチームを編成します。 チームワークの重視: 部門外のチームと連携します。 継続的な目標の明確化: プロジェクトの目標を最優先し、部門の目標がプロジェクトの妨げにならないようにします。 |
| マトリクス型 | ||
| プロジェクトにおけるメリット | プロジェクトにおけるデメリット | プロジェクト マネージャーにとっての管理上の優先事項 |
人材の最適化: 各スペシャリストのスキル セットを複数のプロジェクトにわたって活用します。 柔軟性: 従業員は、特定の部門に縛られることなく、複数の部門にわたって働くことができます。 プロジェクト管理: チーム メンバー間の強力な連携により、コミュニケーションと情報の境界が緩和されます。 | コスト: 報告関係の運用上の複雑さにより、管理コストが高くなります。 作業量のミスコミュニケーション: チームはプロジェクト マネージャーと部門マネージャーの両方に報告するため、チームの作業量に対する誤解が生じる可能性が高くなります。 対立の増加: マネージャー間で権限を共有すると、役割に関して混乱が生じる可能性があります。 | PM の権限: 中程度 影響力と交渉力: 他のプログラム マネージャーとの限られた権限をうまく利用し、プロジェクト チーム メンバーとやり取りします。 サーバント リーダーシップ: チームとの緊密な共同作業とコミュニケーションの構築に重点を置き、分業の状況を継続的に監視します。 オープン コミュニケーション ライン: この境界線は、より大きな問題が発生する前に対立を見つけて解決するために不可欠です。 チームに対する認識: チームが組織の複数の部門から構成されていることを認識します。チーム ビルディングとエンゲージメントの機会のための時間を設けましょう。 |
| プロジェクト型 | ||
| プロジェクトにおけるメリット | プロジェクトにおけるデメリット | プロジェクト マネージャーにとっての管理上の優先事項 |
権限: プロジェクト マネージャーは、すべてのプロジェクト意思決定権を持ちます。 明瞭度: プロジェクトの整合性、方針、目標、戦略はチーム全体で明確になっています。 | リソースの重複: 複数のプロジェクト間でリソースが重複するため、リソースが最適化されず、コストがかかる可能性があります。 チームの成長が阻害される: チームがサイロ化され、チーム メンバーが一度に 1 つのプロジェクトに縛られることで、成長が制限される可能性があります。 | PM の権限: 高い 役割責任: プロジェクトの完全な権限と所有権に伴う信頼とリーダーシップに応えます。 チームの士気を維持する: チームの信頼を構築し、厳しい期限に間に合うようにチームを動かし続けます。 コミュニケーション: プロジェクト全体にわたって強力なコミュニケーション ネットワークを構築することは、作業の重複を減らすために不可欠です。 |
プロジェクトの量と種類が多いため、専用のプロジェクト管理オフィス (PMO) を導入する組織もあります。これにより、組織全体のプロジェクトの可視性が向上し、リソースの割り当てが改善され、プロジェクト全体の生産性と ROI が向上します。専門家のヒントと PMO 向けのベスト プラクティスを紹介した記事をお読みください。
組織構造の特徴
組織構造の特徴は、プロジェクトのメンバー間、およびプロジェクト間の役割と関係を定義します。これらの関係は、権限、コミュニケーション ライン、調整、監督、および責任によって決定されます。
具体的には、組織構造の主な特徴は次のとおりです。
- 階層: 階層構造では、明確な権限の線引きと意思決定の責任を定義する必要があります。
- 分業: これは、役割に関連付けられた作業量 (管理、タスク指向など) を指します。
- 管理範囲: ここで、誰が誰を管理するかを定義します。報告構造はこの概念に基づきます。
- ポジション タイプ (ライン vs. スタッフ): ライン ポジションは、製品に直接関与するチーム メンバーです。スタッフ ポジションは、ライン ポジションの人をサポートしますが、製品には直接関与しません。
- 一元化: これは意思決定がどのように行われるかを定義します。一元化されたプロジェクトでは、決定権を持つ人はほとんどいませんが、分散型プロジェクトでは、意思決定の権限は組織全体に分散されます。
プロジェクト組織図の作成方法
プロジェクト組織図を作成するには、まずプロジェクトの目標を評価し、コア チームを特定し、プロジェクトに適切な役割を割り当てます。各チーム メンバーの役割と責任を明確にして組織図を作成します。
プロジェクトの開始前にプロジェクト マネージャーがチーム メンバーとコミュニケーションを取れるよう、PM はプロジェクトの開始フェーズで組織図を作成します。そして、プロジェクト計画フェーズで、チーム メンバー間でタスクを分割するのに役立てます。そうすることで、それぞれの役割が明確に理解され、チーム メンバーが自分の役割を担うようになり、プロジェクト内の他の役職に対する敬意が生まれ、すぐに信頼を築けるようになります。
プロジェクトの組織構造には柔軟性が必要であり、プロジェクトの他のフェーズで調整が必要になる可能性があります。組織図を調整する際は (人員配置の決定を含む) 必ずチーム メンバーに伝えてください。
プロジェクト組織図の作成には、次の 6 つの主な手順が伴います。
ステップ 1: プロジェクトを組織戦略に合わせる
プロジェクト マネージャーは、プロジェクトの目標が会社または部門の戦略とどのように一致しているかを深く理解している必要があります。これにより、プロジェクトの初期段階からチームを参加させ、プロジェクト チーム メンバー間で共通の認識を形成し、最終的には最もシームレスなプロジェクトの実行が可能になります。
ステップ 2: 組織レベルでプロジェクトを分析する
組織に PMO がない場合、プロジェクト マネージャーは、どの組織構造を選択するかを検討する際に、プロジェクトの量と種類を分析する必要があります。プロジェクト マネジメント協会 (PMI) は、組織のプロジェクトの量を低レベルから高レベルの範囲でプロジェクトの種類と関連させて図示しするボリュームとバラエティのマトリクスを用いて、プロジェクトの組織構造戦略を作成する支援を行っています。プロジェクトの種類が多く量が少ない場合はプロジェクト型構造が最適であると考えられますが、プロジェクトの種類が少なく量が多い場合は機能型構造が推奨されます。マトリクス構造は、これら 2 つのスペクトラムの中間に位置します。
ステップ 3: 役割と責任を決定する
人員を検討する前に、まず必要な役割と責任に焦点を当てます。プロジェクト マネージャーにチーム メンバーを決定する権限がある場合は、チーム メンバーの候補を調査して、プロジェクトに最も適した人を見つけることが重要です。コア チームがどのように編成されるかに関係なく、各チーム メンバーがプロジェクトにもたらす強みを理解することが重要です。時間をかけてチーム全員のことをよく知りましょう。その過程で信頼関係を築き、メンバーのスキルを評価することができます。
ステップ 4: チャートを構成する
チャートの構造化は複雑になる可能性がありますが、大きな構造からタスクの詳細へ、またはその逆へとアプローチすることで、プロセスを簡単にすることができます。まず、チームの強み、完了する必要のあるプロジェクト タスク、組織の既存の構造を確認します。どの人の強みがリーダーシップの役割に当てはまるか、またどの人がよりタスク指向であるかを判断します。
当然、3 つの組織構造タイプのいずれかとして形成されていきます。ワークフロー、レポート、階層的役割を計画し、それらを比較して、別の組織構造の方が適しているかどうかを確認します。学習スタイルによっては、オンラインで構造を作成する前に、付箋を使用してチーム メンバーを移動させると便利な場合があります。計画を立てる際には、作業量をチーム内で均等に分散するようにしてください。
ステップ 5: 組織図を完成させる
組織図の視覚的表現を作成し、完成させます。プロジェクト全体を通じてチーム メンバーが簡単に連絡を取り合えるように、名前と連絡先情報を含めます。プロジェクト チームをすばやく作成して適応できる、組織構造テンプレートのまとめをお読みください。
ステップ 6: コミュニケーション
プロジェクト組織図の価値は、それを認識しているチーム メンバーの数によって決まります。多くの場合、チーム メンバーは組織図が存在することを知らず、自分が誰に報告するのか、他の人の責任は何かといった点について混乱しています。これにより、時間の浪費と不必要な対立が発生します。単純に思えるかもしれませんが、プロジェクトの開始前にプロジェクト組織図をチーム メンバー全員と共有しておくと、混乱が軽減されます。また、チーム メンバーは、作業を実行する前に自分の役割を理解できるだけでなく、作業がどのように行われるかをリアル タイムで視覚化しながら質問する機会も得られます。この期間中、PM とチームはプロジェクト階層をどのように管理するかを決定することもできます。
ボーナス ステップ: クライアントの報告構造を表す組織図を作成する
Versatile Company (バーサタイル カンパニー) の社長兼創設者で、実践的なプロジェクト リーダーシップの第一人者である Eric Verzuh 氏は、次のように指摘しています。「プロジェクト マネージャーは、自身の報告構造だけでなく、クライアントの報告構造も理解する必要があります。プロジェクト チームとクライアントの両方が互いの報告構造を理解すると、適切な人とのコミュニケーションを計画できます」。
プロジェクト組織図を作成する際に考慮すべきこと
プロジェクト組織図は、プロジェクト関連の意思決定を行う環境を作り出す多くの要素によって形成されます。これらの要因には、プロジェクトの内部制約 (物理的および運用上) や、市場状況などの外部要因が含まれる場合があります。
論文『An analysis of the main project organizational structures: Advantages, disadvantages, and factors affecting their selection (原題)』の中で、著者の J.R. サン・クリストバル (J.R. San Cristóbal)、V. フェルナンデス (V. Fernández)、E. ディアス (E. Diaz) は次のように述べています。「考慮すべき重要な側面はいくつかあります。これらすべての要素が、意思決定が行われる状況、組織構造の形態、プロジェクト マネージャーの意思決定能力、そして (何よりもまず) プロジェクトの将来を形成します」。
これらの要素は、プロジェクト組織図を作成する際に考慮すべき 3 つの要素に大別できます。
- 意思決定: 意思決定の方法については、物理的境界と運用上の境界の両方の複雑さを考慮してください。次のような質問を念頭に入れてみましょう。関係はどれくらい単純ですか？責任は平等に割り当てられていますか？誰にどのような権限が与えられるのでしょうか？他のタスクよりも重要なタスクは何ですか？
- 設計: すべての機能 (分業、管理範囲など) を設計プロセスに組み込むことを忘れず、プロジェクトのチーム メンバーがどのようにやり取りするかを視覚化するようにしましょう。Control (管理)、Coordination (調整)、Communication (コミュニケーション) をまとめることは、パズルのように感じられるかもしれません。いくつかの異なる配置を試して、これら 3 つの C がどのように機能するかをイメージし、チーム メンバー間の最も明確な境界線を見つけます。プロジェクトの進行に合わせて役割を変更できるように、設計をシンプルかつ柔軟に保ちましょう。
- バランス: 役割と責任がどのように分散されているかに注意を払うことで、管理上、社会的、技術的な問題を軽減できます。1 人の担当者の下に配置する直属の部下の人数を制限しましょう (最大 5 人が推奨されます)。
構造を選択してチャートを作成する際のベスト プラクティス
組織構造を選択するときは、人材とリソースを最適化します。そうすることで、プロジェクトの目標をうまく達成できる高性能なチームが誕生します。
Versatile Company の Verzuh 氏も、物事をシンプルに保つことを推奨しています。同氏は人々に次のように自問するよう促しています。「『目標とビジョンを達成するのに役立つ最良の組織構造は何でしょうか？』明確な目標とビジョンがなければ、選択した構造が意味をなさない可能性があります」。Verzuh 氏の専門知識の詳細については、彼の著書『The Fast Forward MBA in Project Management: The Comprehensive Guide, Easy-to-Read Handbook for Beginners and Pros (原題)』をお読みください。
同氏は次のように続けます。「最善の方法は 1 つではありません。どのような組織構造を思いついたとしても、それぞれの組織構造には長所と短所があります。組織は、プロジェクトのニーズ、リソース、最終目標に最適なものを見つけるために、構築、テスト、適応を行う必要があります」。
Strategy Management Consulting の Taylor 氏は「チームのパフォーマンスを高めて、最高の品質、成果、収益、コミュニケーションを実現するにはどのようにチームを編成すべきか」と自問すべきだと付け加えます。合わないものを無理やり押し付けないでください。チームを作るときには、コミュニケーションとともに、人的側面がより重要になります。特に新しいチーム メンバーを追加するときは、メンバーがどのように協力して作業するかを念頭に置いてください。チームのメンバーが 1 人変わると、新しいチームが生まれます。
以下にベスト プラクティスのポイントをいくつか紹介します。
- プロジェクトはそれぞれ異なります。
- 完璧な組織構造は存在しません。目標、ビジョン、人材、コミュニケーションを最優先にしましょう。
- 時間をかけて慎重に組織図を作成しましょう。主要な意思決定者と権限者を特定し、各個人に明確に定義された適切な役割を割り当てます。役割がどのようにリンクされているかを特定し、報告およびコミュニケーション チャネルを定義して説明します。チャートを作成します。組織図テンプレートを使用して、プロセスを簡素化しましょう。
プロジェクト管理組織構造の例
プロジェクト管理の組織構造は、プロジェクトと組織のニーズによって異なります。確立された組織では、管理構造がすでに存在します。プロジェクト管理構造の例を既存の組織構造に適合することで、リソースを最大限に活用することができます。
実際の例に適用すると、製造、建設、ソフトウェア開発などの業界で、機能型、マトリクス型、プロジェクト型の組織構造がどのように使用されているかがわかります。
製造業における機能型プロジェクト組織構造の例
製造業で機能型組織構造を採用しているチームは、経営陣に対して各部門のわかりやすい報告構造を示します。機能マネージャー (製造マネージャー、マーケティング マネージャー、エンジニアリング マネージャーなど) は、以下の画像で緑色でハイライト表示されているように、プロジェクトのすべての部分を調整する責任を負います。プロジェクトにおいて実際に水平的な調整が行われていることに注目してください。この例は、組織構造内の既存の部門 (財務、人事など) が通常はプロジェクトに関与しない可能性があることも示しています。
建設業におけるプロジェクト型組織構造の例
建設チームでは、プロジェクト型組織構造が最も一般的に使用されます。専任のプロジェクト マネージャーがプロジェクトのあらゆる側面を調整し、複数のプロジェクト マネージャーが会社の経営陣に報告します。会社のビジネス運営を担うその他のサポート部門も存在する場合があります。
ソフトウェア開発におけるマトリクス型プロジェクト組織構造の例
ソフトウェア開発のプロジェクト管理構造は多岐にわたりますが、ほとんどの場合、部門横断型チーム向けに最適化されています。以下に示すマトリクス型構造は、このような部門横断的な報告を視覚化したものであり、各技術スペシャリストは、自分の分野の責任者と製品所有者 (プロジェクト マネージャーの代わりに) の両方に報告します。
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