プロジェクト ポートフォリオ管理の利点: PPMのビジネスケースを作成する

プロジェクトポートフォリオ管理の主な欠点は初期投資ですが、専門家はPPMが通常、時間の経過とともに高いROIを持つことに同意しています。他の欠点には、官僚主義の可能性や変化への抵抗が含まれますが、チームは時代を超えた方法を使用してこれに対処できます。

PPMの欠点と企業がそれを克服する方法について、より完全な見解を示します:
 

• 高い初期投資: プロジェクトポートフォリオ管理には、人、トレーニング、技術に対する重要な初期投資が必要です。企業はPPMの専門知識を持つ新しい人材が必要になる可能性が高いです。また、PPMプラットフォームを購入し、既存のスタッフに使用方法をトレーニングする必要があります。
  
  チームは、PPMを実装することによって得られる潜在的な効率と戦略的利点が初期設定および運用コストを上回るかどうかを評価するためにコストベネフィット分析を実施できます。
   
• 実装の課題: PPMの実装は、その複雑さと一部の人々の変化への一般的な抵抗のために、時間がかかることがあります。最初は生産性が低下する可能性もありますが、根付くまでの間です。
  
  「プロジェクトポートフォリオ管理はシンプルな概念ですが、実装するのは非常に難しい場合があります」とリヒターは言います。「PPMソリューションは、組織のすべてのレベルで機能し、非常に異なるオーディエンスタイプに適応する必要があります。真のPPMをサポートするために必要なシステムを作成し維持するのは時間がかかることがあります。最高のポートフォリオ管理フレームワークでさえ、それを使用することが期待されるチームからの完全な賛同がなければ崩壊する可能性があります。」
  
  ズッカーは、PPMの課題を克服する方法として全体的なリーン思考を強調します。「リーンポートフォリオ管理は、従来のポートフォリオ管理の見方で見られた多くの問題に対する反応です。例えば、フローを作成し、意思決定を下に押し下げ、無駄を排除することです。」
  
  PPMがどのように機能するかの詳細については、これらのガイドを参照してください。PPMを効果的に実装する方法およびPPMプロセス、フェーズ、ワークフロー。
   
• 継続的な管理コスト: プロジェクトポートフォリオ管理には、企業の以前のプロジェクトの取り組みよりも高いかもしれない、または高くないかもしれない継続的な管理コストがあります。これらのコストには、PPMの専門知識を持つチームメンバー、PPMのVPまたはディレクターが含まれる可能性があります。技術のコストとその維持管理のコストもあります。アイデアは、ROIの増加で増加したコストを相殺することです。
   
• 官僚主義: PPMは、組織が効率と生産性に焦点を当てない場合、時間を浪費する官僚主義を引き起こす可能性があります。 
  
  ズッカーはこの例を挙げます。「私が関わったある企業には、エンタープライズポートフォリオ管理組織がありました。彼らはエンタープライズツールを実装し、カスタマイズしました。PPMチームのメンバーが業界会議に出席したとき、彼らはベンダーデモを見て、ツールの実装がうまくいかなかったことに気づきました。」
  
  彼は、PPMチームには50〜75人がいて、シニアバイスプレジデント、数人のVP、数人のディレクターが含まれていたと言います。「意図は監視と標準化を作成することでした。しかし、物事は単に官僚的になってしまいました」と彼は言います。 
  
  その解決策は、PPMに対するリーンアプローチにあります。「ポートフォリオ管理は、他のすべてと同様に、進化するアートであるべきです」と彼は言います。「私たちは従来のアプローチから始めましたが、それらは官僚的で非効率的になりました。私たちは今、それをリーンで修正しています。希望的には、プロセスと実践を改善し続け、進化させていくことができるでしょう。物事がうまくいかないときは、それを変えるべきです。より複雑にするのではなく、よりシンプルにしてください。”
   
• 資金過剰: PPMでは、年次資金サイクルが過剰なプロジェクトリクエストやリソースのコミットメントを引き起こし、チームが圧倒され、プロジェクトを効果的に完了できなくなる可能性があります。
  
  「伝統的に、組織は年次資金サイクルを持っています」とザッカーは言います。「プロジェクトリクエストや予算の正当化を開発するのに多くの時間と労力が費やされます。チームは、リクエストが半分になるという期待のもとで、合理的に使える金額の2倍または3倍の資金を要求します。その後、年の初めに資金が解放されると、チームは効果的に管理できる以上のプロジェクトを実行し始めます。皆が非常に忙しいですが、プロジェクトは完了していません。”
  
  「プロセスを改善するために」と彼は続けます、「私たちはリーンから教訓を得ることができます。労力を要する年次資金プロセスを持つのではなく、すべてを簡素化してください。ローリング資金モデルに移行してください。戦術的な資金決定を組織内の最も責任のあるレベルに押し下げてください。プルを作成し、チームがそれを提供する能力を持つまで新しいプロジェクトを開始しないでください。” 
   
• 計画の誤り: PPMは正確なデータ予測に依存しており、計画中に犯された誤りは重大な影響を及ぼす可能性があります。これはどのプロジェクト手法でも発生しますが、大企業でのPPMではより顕著になる可能性があります。
   
• 必要なスキルセット: 組織は、この新しいアプローチを実施し運営するためにPPMの専門知識を持つ人を雇う必要があるかもしれませんが、これは高額で時間がかかる可能性があります。しかし、増加した管理コストは高いROIで相殺できるのと同様に、トレーニングの利点は広範囲にわたる可能性があります。例えば、チームメンバーはトレーニングを専門的成長の機会として利用できます。 
   
• 柔軟性の欠如: 標準化はすべてのプロジェクトに適さないワンサイズフィッツオールのアプローチをもたらす可能性があります。組織は、部門やプロジェクト間のニュアンスを認識するために適切な基準を適用する必要があります。特定の部門に付随するプロジェクトマネージャーは、これらのニュアンスをよく理解していることが多く、PPMを実施する際に彼らの意見を聞くことは重要です。
   
• プロジェクトマネージャーの影響力の低下: 会社の構造によっては、プロジェクトマネージャーはPPMシステム内で影響力や意思決定権を失う可能性があります。これは、部門全体にも当てはまります。
  
  しかし、これはすべての企業で起こるわけではなく、プロジェクトマネージャーの意見に耳を傾け、彼らに権限を与えることが重要です。ズッカーは、個人的な経験からこの例を挙げます。「私のキャリアのある時点で、175人のプロジェクトマネージャーを持つ組織を管理していました」と彼は言います。「私は、常に進行中の約150のプロジェクトを把握することは不可能だと認識しました。そこで、私はマネージャーたちに、各自のポートフォリオに対して責任を持つように伝えました。私は、プロジェクトが問題を抱える前に知らせてくれるようにお願いしただけで、そうすれば解決策を協力して考えることができるからです。私は彼らをサポートするためにそこにいました。そして、それは素晴らしい結果をもたらしました。」
   
• エグゼクティブ・マイクロマネジメント: PPMツールとダッシュボードの指標は、中央集権的な意思決定とマイクロマネジメントを引き起こす可能性があります。基本ルールは、誰が意思決定権を持っているかを明確にするために必要です。 
  
  「PPMツール、指標、レポートは、物語のほんの一部しか語りません」とズッカーは言います。「プロジェクトのパフォーマンスを理解するには、チームと話をして、現場で何が起こっているのかを理解する必要があります。」
  
  彼はマイクロマネジメントの例を挙げます。「私は、マイクロマネージャーの副社長の下で働いていました。彼は毎週PPMシステムから出てくる300ページのレポートを読みました。それは彼の時間の大きな無駄でした。彼は、人々が直接彼に問題や懸念を提起することに安心感を持てる環境を作るべきでした。」
   
• 過剰な複雑さ: PPMは、プロジェクトが少ない小規模企業にはあまりにも複雑すぎるかもしれません。しかし、PPMの実践は、小規模企業においても戦略的な整合性を助けるかもしれません。 
  
  「どのプロジェクトにも言えることですが、潜在的な利益はコストと比較して評価する必要があります。プロジェクトポートフォリオ管理はすべてのシナリオで機能するわけではありません」とリヒターは言います。「機能チームを大きな戦略的目標に整合させるのに苦労しているなら、PPMはあなたの働き方を変える強力なツールになり得ます。