品質改善とは何か？
品質改善とは、システムやプロセスのパフォーマンスを評価し、機能面と運用面の両方で必要な改善を決定するための計画的なアプローチです。取り組みを成功させるためには、データの日常的な収集と分析が不可欠です。品質改善計画とは、組織の関係者がイニシアチブと結果をモニタリングし、評価できる進行形または継続的なプロセスを表します。
W・エドワード・デミング (W. Edward Deming) のような専門家の考え方に基づいて、QI の原理は 1940 年代に製造業界で開発されました。過去 20 年間で、QI プロセスは医療や教育でも普及しています。
組織は多くのアプローチを取っていますが、QI の基本となるのはプロセス管理についてです。組織が多くのプロセスに従って運営している場合は、1 つずつプロセスを見直し、改善し、パレートの法則を活用することで、システム全体をより簡単かつ徐々に改善できます。
品質改善プロセスは、次の特徴があります。
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品質改善はデータに基づいており、定量的アプローチは定性的な要素に影響を与える唯一の信頼できる手段であると考えています。この法則は、品質改善の第一人者 W・エドワード・デミング (W. Edward Deming) によって「適切な形式の適切なデータを適切なタイミングで適切な人に。」と述べられています。
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QI は人ではなくプロセスに焦点を当てます。言い換えれば、個人に責任は決してありません。
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QI は、改善ソリューションの対象の一部とし、デミング (Deming) が「スマートコグ」と呼ぶ、組織内のプロセスに直接関与し、最もよく理解している従業員を見つけます。
品質改善の主な目的は何ですか？
品質改善は、効率化を図り、顧客のニーズに対応することを目的としています。医療において、品質改善の主な目的は、成果を改善することです。医療現場では、品質改善は、問題を特定し、是正措置を実行、モニタリング、および提供するために使用される継続的な品質改善と関連付けられることがあります。
品質改善プロセスのメリット
品質改善プロセスは、組織に次のメリットを提供します。
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人の欠点ではなく、プロセスの失敗に焦点を当てたソリューション
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主観的な意見ではなく、客観的かつデータに基づく解決策をもとに、非効率、防止可能なエラー、不適切なプロセスを特定
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より良いカスタマー サービス、効率の向上、安全性の向上、収益の向上を提供する改善
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一度に変更を加えるよりもリスクが低い、小規模で段階的な改善のテストにローカライズされた焦点
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特に医療組織における償還と認定プログラムの基礎となる改善作業をモニタリングするためのデータ収集
品質改善における主な課題
品質改善計画は、結果、従業員と関係者の満足度、変更の容易さ、費用の面で頻繁に評価されます。また、品質改善計画は、企業が多様な関係者 (従業員、顧客、規制当局など) のニーズを満たす方法を理解し、これらの関係者の改善要件に優先順位を付ける方法を見つけ、必要な変更を可能にする変動の閾値を把握し、リーダーシップ サポートが不十分な場合、従業員がプログラムで成功する方法を知るのに役立つものである必要があります。
なぜ人々は品質改善プロセスを信じないのか？
仕事をより効率的または効果的に行ったり、社内外の顧客に高品質のアウトプットを提供したりする取り組みに、努力を怠る人がいますか？誰もいないと思うかもしれませんが、従業員はしばしば品質改善の取り組みに身構えてしまうことがあります。その背景には、様々な事情があります。
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組織は人事やその他のサポートによる変革の取り組みを支持しないにも関わらず、何も改善されないと驚くべきほどの失望感を露わにします。
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従業員は、改善に至らなかった取り組みを行った経験があります。
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従業員は「誰かが先にやるだろう。」と感じています。彼らは、プロセスを修正する努力ではなく、個人に非難の的を当てています。
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行動を重視している人は、データ収集と分析が面倒だと感じます。
Carl Natenstedt is CEO of Z5 Inventory, a hospital inventory management and reallocation platform. He says, “What most stands in the way of improvement is communication — more specifically, the lack thereof. It's almost inconceivable for an idea to be passed from the top level, the CFOs or regional directors, down to the people who will actually use the new solution day to day. Often, that's nurses who literally might not know their own email addresses.
ナテンシュテット (Natenstedt) 氏は次のように述べています。「CFO は、メモを送る際に、全員がメモを読んでいると想定します。しかし、チームがコルクボードだけでコミュニケーションを取る場合、どのような決定が下され、それがどのように影響を受けるのかを知ることができますか？」
品質改善プロセス計画の追求の難しさ
ここでは、QI 計画に沿う際の一般的な難点いくつかご紹介します。
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期待値は明確でない。
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リーダーシップが十分に関与していないため、ボトムアップの取り組みが困難である。
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イニシアチブを適切に実施するための時間とリソースが不足している。
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医療現場では、新しいプロセスに馴染むまで新しいシステムを導入しない医師もいる。
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新しい施策の重要性と活用に対する説明が不十分である。
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チーム間の共同作業のレベルが低い。
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人々はプログラムの実施に必要な時間を過小評価している。
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元の問題の度合いが測定されていないため、結果が変化に依存する度合いを測定できない。
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特定の改善サイクルは評価できない。
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コストの評価ができない。
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変更は、QI プログラムではなく、ホーソーン効果によって生じます。ホーソーン効果のこの解釈では、関係者の活動と結果がモニタリングされるため、関係者の行動が変化します。
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サンプル サイズが小さいと、一般化は不可能になります。
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いくつかの問題を解決すると、新たな問題が発生します。
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目標が野心的すぎるため、達成は困難です。
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多様な関係者の条件が多すぎます。
品質改善プロセス計画を成功させる方法
ナテンシュテット (Natenstedt) 氏によると、成功を収めるすべての QI 計画にはチャンピオンが必要です。「実施を成功に貢献する最も重要な要因は、非常にコミットされた上級リーダーシップです。品質改善プロセスに関しては、それを実現したいリーダーが必要です。成功は、トップの誰かがそれを推し進めているからです。」
さらに、ナテンシュテット (Natenstedt) 氏は、関係者が結果を出そうと取り組むと、QI プロジェクトが盛んになると述べています。「最も上手くいく傾向があるプロジェクトは、組織の主要なミッションに結びつくプロジェクトである傾向もあります。」と彼は説明します。「駐車場で交通の流れを良くしようとしているなら、誰も取り組もうとしません。しかし、感染を減らすなら、すべての従業員が関与します。なぜなら、人々は提供しているものの質を気にするからです。
「それは、リーダーシップには、全員を参加させるという重要な責任があるときです。彼らは、この特定のソリューションがなぜ重要なのかを正確に説明し、誰が利益を得ているかを正確に示すことによって、この目標を達成します。」とナテンシュテット (Natenstedt) 氏は続けます。
QI イニシアチブのリーダーシップは、組織構造とは別のものである場合があり、特定のシステムに最も適している必要があります。いずれにしても、リーダーシップは必要なリソースとコア バリュー、および優先事項の方向性とサポートを提供します。リーダーシップは不可欠であるため、成功や障害を報告することがとても重要です。
リーダーシップに加えて、ナテンシュテット (Natenstedt) 氏は、話すための時間、場所、および機会が必要だと言います。「優れたインサイトが得られる主要なチームや他のチームには、協力的な上にオープンで自由な思考時間が必要です。部屋に集まり、一緒に時間を過ごし、何を言うか、あるいは誰に何を言うかということを恐れてはいけません。それだと、愚かなアイデアのない環境になります。」と彼は付け加えます。
ナテンシュテット (Natenstedt) 氏は、異なる視点が不可欠であることを強調しています。「チームが特定のタイプの人や従業員によって構成されていないことを確認してください。クライアントの意見も含め、多様な声を得ることが大切です。それがクリエイティブな交流を促進するのです。」
この他にも、以下のような QI イニシアチブを成功させるための特徴があります。
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一貫した継続的な取り組みを提供します。
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計画をサポートするための資金やその他のリソースを確保します。
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チーム内およびチーム間で共通の目標を掲げ、品質についてのビジョンを作成します。すべての関係者と協力して、安全性やコスト削減の優先事項を定義します。すべてのチームの同僚や、変更を実行して支持する最前線の労働者を含め、多面的なアプローチを取ります。
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改善活動を実施する方法、指導者、開始方法についての計画を策定し、合意します。
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品質改善チームを構築する。品質改善チームと協力して、改善における優先事項を決め、実行します。
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イニシアチブや成功に関する情報を広めます。1 対 1 の機会、ニュースレター、その他のチャネルを使用して、成功について話し合います。成功と失敗について率直に話し合います。
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成功例を公表します。成功例はモチベーションを高めます。品質について定期的に話し合い、提案を行うよう促します。
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関係者に対し、継続的なトレーニングや毎週のミーティングをスケジュールし、特に QI プログラムに関する経験がないチームを対象に、イニシアチブに備える教育を行います。スタッフに、取り組みの測定と改善に必要なトレーニングとツールを提供します。必要に応じて外部のサポートを求めます。
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イニシアチブのテーマ分野について関係者を育成します。
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困難な場合でも、適切なデータを収集し、うまく使用します。
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進捗状況を定期的に測定します。
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現在のリソースを可能な限り使用します。
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組織のメンバーが認識でき、育成するのに役立つインセンティブを特定します。インセンティブは、財務的または非財務的な場合があります。ミスを減らし、コミュニケーションを改善し、緊張を和らげることを考えてみてください。
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インフルエンサー (つまり、組織内で尊敬される人) を見つけ、その影響力を利用して変化に関するアイデアを広めます。ほとんどの人は調査を行いません。彼らは単に他の人の意見に耳を傾けます。
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現実的な目標を設定します。100% の成功を目指してはいけません。
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組織に合った指標とドキュメントへのアプローチをご覧ください。「どのようなプロジェクトでも、意味のあるまとまった重要業績評価指標 (KPI) が必要です。これにより前後で測定することができます。」とナテンシュテット (Natenstedt) 氏は言います。「『測定されるものが改善される』という古い格言は 100% 真実です。そして、単に測定が行われているという理由から、人々は測定に対応します。」
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確固たる IT の導入を構築し、データ、変更、および計画を記録し、また必要に応じて電子健康記録 (EHR) と公開データベースを活用します。
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アンケート、終了インタビュー、提案ボックスを通じて顧客と関り合います。この情報は、サービスに対する顧客の直接的な体験に基づいているため、貴重なアイデアを生み出します。その代わりに、顧客がデータを理解するのに役立つユーザー フレンドリーな方法を見つけます。
品質改善プロセス プロジェクトの一般的な成功例
多くの組織が QI で以下の成功を収めました。
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標準化により、個々の意思決定が不要になります。
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選択肢や変更を制限することで、情報テクノロジー (IT) はエラーを減らす機能を実現します。たとえば、IT チームはコンピューターが行う計算を使用して、重複するチェックやバーコードを排除します。
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企業文化がチームにエラーやニア ミスの報告を促すと、根本原因を理解するための基礎となるデータが生成されます。
品質改善プロセスの実施に関するケース スタディ
カール・ナテンシュテット (Carl Natenstedt) 氏は、QI 計画が正しく機能する例、間違って機能する例として、病院で数万ドル節約するために古い製品を取り除き、再配置する会社の計画の話をしています。「しかし、これらの利点は、実際に毎日製品を使用している臨床医には伝えられませんでした。」と彼は説明します。
「チームが病院に入って医療用品を運び出そうとしたとき、私たちは反発を受けました。看護師や医師は、必要なものが不足することを心配していましたが、これは完全に理解できます。誰も彼らに数字を提示したり、コミュニケーションを取ったりしていませんでした。誰も『この 8 つの追加の縫合ボックスを必要としない』ということを伝えていませんでした。私たちは、彼らの使用履歴を分析したので、このことを知っています。患者の治療コストを X 分減らすことができます。」と彼は指摘します。
反発は、上級リーダーシップがメリットを説明するまで続きました。「自分がどれだけコミュニティに貢献しているかを数値化すると、人々はすぐに興味を示します。彼らは喜んでいます。」とナテンシュテット (Natenstedt) 氏は言います。
品質改善プロセスの最初のステップは何ですか？
どのモデルを選択しても、それを何と呼ぶにしても、最初に計画しなければなりません。解決したい問題や、その解決方法、解決したと判断する方法を決める必要があります。
品質改善計画とは何か？
品質改善計画とは、特定の変更に対する書面による長期的なコミットメントであり、組織の戦略的改善を示す場合もあります。QI 計画では、組織が改善したい内容、改善方法、成功を試す方法、予想される結果と成功の証拠は何かを定義します。本質的に、計画はモニタリングおよび評価ツールとなります。さらに、QI 計画は助成金、資金、または認定申請のためのロードマップと成果物の概要を説明します。
計画は、計画のサブカテゴリーと見なされる QI プロジェクトや QI プログラムとは異なります。プロジェクトは、計画で特定したターゲット分野や関係者が指摘した分野から発展します。変更を定期的にモニタリングすることで、改善のためのさらなる目標に注目することができます。
品質改善計画に以下の要素が含まれるようにします。
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明確に定義されたリーダーシップと説明責任、および専用のリソース
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目標に合った特定のデータと測定可能な結果
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証拠に基づくベンチマーク。証拠に基づく実践では、チームは最も頻繁に良い結果を生み出す臨床的または運用的アプローチを見極め、それらのアプローチを一貫して実施するための手順を作成します。ベンチマークでは、従業員は同等の組織のプロセスと結果について学びます。次に、同様のプロセスを自社の組織に実装する方法を検討します。
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収集したデータをプロセスに確実に送り込む仕組み。これにより、確実に目標を達成することができます。また、これらの目標が改善された結果と同時に達成するのにも役立ちます。
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1 つ以上の QI 法またはツール
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計画をダイナミックで継続的に維持するために組み込まれている構造
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すべての関係者のニーズに耳を傾ける配慮深いスタッフ
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医療分野での、メディケイドやアメリカ保健資源事業局 (HRSA) がスポンサーを務める、他の品質保証や品質改善プログラムに沿ったステップおよび対策
品質改善モデルのステップは何ですか？
選択するフレームワークに関わらず、次の 6 つのステップでは、一般的な品質改善アプローチを説明します。
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組織に戦略的方向性を示すミッション ステートメントとビジョン ステートメントを作成します。
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進捗の定量的な指標を提供する改善目標と目的を作成し、品質が必要な分野を見つけます。
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問題の背景と状況を分析します。問題を解決するための可能な戦略を調査し、開発します。
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実装するための具体的な導入方法を選択します。
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まず、小規模で局所的な構造の変化に焦点を当てます。実装をテストしてアイデアを洗練させ、関係者に合わせて変更を行います。成功した計画を大規模な組織に拡張できます。
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改善プロジェクトのパフォーマンス測定方法を定義し、既存のデータを使用するか、成功をモニタリングするために使用するデータを収集します。
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データの収集と分析について計画します。
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データは、QI プロジェクトにとって不可欠です。インプット、結果、およびプロセスを測定します。データ管理には、データの収集、追跡、分析、解釈、および処理が含まれます。
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リーダーシップと関係者は、通常年間ベースで目標をレビューしますが、データをより頻繁に収集する必要があります。
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すべての組織で利用できる収集頻度はありませんが、計画時点では頻度を指定する必要があります。
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データ管理の責任を 1 人または 1 つの部門に任命します。そうすれば、任命されたスタッフ メンバーがポジションを変更しても、オーナーシップの特定と移行が簡単になります。
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データを分析して解釈し、改善の余地を特定します。分析によってデータが適切かどうかを判断し、解釈によってパターンを特定します。
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改善チームを設立します。
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QI 計画書を作成します。
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計画に基づいて、ケアを改善するために変更を加え、それらの変更によって達成したいサービスの改善を生み出すかどうかを継続的に測定します。
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成功を伝え、課題の品質を保ちます。
品質改善ツールとフレームワーク
品質改善方法は、変化を追求するためのフレームワークを提供します。品質改善ツールは、データを収集して分析し、結果と結論を伝える戦略と文書化を行います。
品質改善の歴史
最近の品質改善アプローチの多くは、統計プロセス管理モデリングを完成させたウォルター・シューハート (Walter Shewhart) など、現代の効率の専門家にその起源を辿ることができます。その他の基本的な方法論には、リーン マネジメントに進化したトヨタ生産システムがあります。W・エドワード・デミング (W. Edward Deming) は前者と後者の両方に大きな影響を与えました。
医療では、1960 年代から、ドナベディアン モデルが世界的に影響力を持つようになりました。ミシガン大学のアヴェディス・ドナベディアン (Avedis Donabedian) が開発したこのアプローチは、治療の質を調査するために構造、プロセス、結果を検証します。その後、医療組織は他の分野で使用されるフレームワークに目を向け始めました。これらの追加フレームワークの中で最も代表的なものは次のとおりです。
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総合的品質改善 (TQM): TQM モデルは、組織管理、チームワーク、定義されたプロセス、システム思考、および変化を含むアプローチで、改善のための環境を構築します。TQM は、最高の結果を達成するために、組織全体が品質と改善に取り組まなければならないという見解を支持しています。
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継続的品質改善 (CQI): CQI プロセスは、頻繁に小さなレビューや変更を導入するように設計されており、改善の機会が実践や機関全体に存在するという原則に基づいて行われます。医療で普及している CQI は、臨床実践の開発に使用され、最近では高等教育にも影響を及ぼしています。CQI には、PDSA (計画学習法)、リーン、シックス シグマ、Baldrige などの QI 法が組み込まれています。特に医療分野では、CQI は改善のための医療改善モデル協会を導入/運営しています。
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臨床プロセス改善 (CPI): CPI は、現代の医療従事者に存在する多くの課題や複雑さに対処するための臨床医主導のアプローチです。CPI では、チームは以下の 4 つの QI ステップに従います。目標を見つける。データを収集する。データを評価する。変更を実装する。
一般的に認められている品質改善手法
組織は、特定の改善目標に基づいて方法を選択します。各方法には、会社の特定のシナリオや環境に応じて、さまざまな利点があります。
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迅速なサイクル品質改善: この方法では、短いサイクルで変更を迅速に統合できます。
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ISO 9000: ISO 9000 シリーズの ISO 9001 規格は、継続的な改善を取り入れ、品質を追求するための業界で認められている計画を組織が持っていることを認定するフレームワークです。
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シックス シグマ: シックス シグマは、無駄を排除するためのデータに基づくフレームワークです。シックス シグマのチームは、DMAIC (定義、測定、分析、改善、コントロール) モデルを使用して、プロジェクトや問題を定義し、過去の経験をレビューまたは測定し、結果を分析し、結果の変動性を減らすソリューションを決定します。その後、チームはソリューションを実装し、統計的なアウトプットを定期的にモニタリングもしくはコントロールして、一貫性を確保します。シックス シグマは、Shewhart の PDCA (計画・実行・評価・改善) に基づいているため、PDSA と密接に関連しています。
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Malcolm Baldrige National Quality Award (マルコム・ボルドリッジ国家品質賞): デミング (Deming) と同世代である品質の第一人者、マルコム・ボルドリッジ (Malcolm Baldrige) にちなんで名付けられた改善基準です。
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トヨタ生産システムまたはリーン生産: このアプローチは、無駄や付加価値のないプロセスの排除を重視します。医療では、ラボや薬局のプロセス改善に使用されます。
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計画・実行・研究・改善 (PDSA): このプロセス改善のフレームワークは、継続的な改善の基本であり、医療における品質改善のためのステップを主に提供します。PDSA は、PDSA サイクルとしても知られており、小さな変更や迅速な適応と改善を促進します。そのため、相互作用しながらも、独立して機能する多くのユニットやプロセスを含む組織に適しています。このような企業では、小規模で段階的な調整が最終的にシステム全体に大きな影響を与える可能性があります。
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5S またはその場にあるすべてのもの: この一連の原則は、職場を安全かつ効率的にすることを目的としています。5S とは、整頓、整理、清掃、清潔、躾を示し、それぞれの頭文字をとったものです。このトピックの詳細は、「リーン シックス シグマについて知っておくべきすべてのこと。」をご覧ください。
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人間工学 (HFE): HFE は、人間の能力と限界、およびそれらが製品、ツール、プロセスの設計にどのように適用されるかを研究します。HFE は、製造プロセスの改善に成功した高い実績を持ち、現在では、品質、信頼性、および安全性を向上させる臨床アプリケーションに役立つことが証明されています。
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ZD 運動: この産業管理戦略は、時間厳守で正確なパフォーマンスに継続的に焦点を当てることで、欠陥の削減と排除に重点を置いています。米国では、この戦略は 1960 年代から 1970 年代初頭にとても普及していました。
品質改善ツール
以下のツールは、上記の品質改善手法と連携して機能します。
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根本原因分析 (RCA): 予期しないイベントや結果を調べ、根本的な原因を特定し、結果として生じる問題を修正し、今後同様の問題を回避する可能性が高い改善を推奨する方法です。
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RCA ツール: RCA ツールでは、理由、評価または状況分析 (「なぜ？」)、およびドリルダウンが 5 回行われます。これらのツールは、国のデータから得られる州ごとのデータや、一般的なプロセスから得られるフィッシュボーン図のサブプロセスなど、より詳細な全体像を明らかにします。医療では、RCA はセンチネル イベントの後に適用されます。センチネル イベントとは、臨床または医療環境で 1 人以上の患者に死亡、重篤な身体的または心理的損傷をもたらす予期せぬ出来事です。定義上、これらの出来事は既存の病気によって引き起こされるものではありません。
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故障モードおよび影響分析 (FMEA): これは、何がうまくいかないかを特定するための体系的なアプローチです。イベントの前に、FMEA を適用して、すべての悪影響を考慮し、これらの可能性を軽減します。この軽減プロセスは、設計段階と実装段階の両方で行われるのが理想です。FMEA プロセスでは、次の質問に取り組みます。
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障害モード: うまく機能しない可能性があるのは何か？
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失敗の原因: なぜこのようなことが起こる可能性があるか？
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失敗の影響: この失敗の結果は何か？
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健康障害モードと影響分析 (HFMEA): 米国退役軍人管理国立患者安全センターは、リスク評価を目的として HFMEA を創立しました。このツールの適用には、故障モードを特定し、次にハザード マトリクス スコアを適用することが含まれます。
品質改善のための統計的工程管理
品質を測定・管理する統計的工程管理 (SPC) は、製造業から始まりましたが、他のさまざまな分野でも適用できます。SPCは、製品とプロセスの測定値を継続的に収集し、その後、そのデータを統計的に分析することに重点を置いています。製造業では、生産ラインの機械からデータを収集します。また、さまざまなサイズや特徴のあるデータを比較することもできます。たとえば、地質の統計とデータ分析では、ジョン・C・デイビス (John C. Davis) は「異なるサイズのサンプルの結果を比較するには、標準化された形式に変換する必要がある。これは、結果の座標を観測回数 n で割るだけで行える。」と言っています。
品質改善のための PDSA
PDSA サイクル (計画・実行・研究・改善) は、医療、教育、産業、およびその他の分野の改善のための共通のフレームワークです。PDSA は試行および完成するまで数サイクル行う必要があるかもしれませんが、実装のサイクルもアイデアを広めます。このフレームワークは、小規模な組織から大規模な組織まで拡張されます。
PDSA の中核となるのは、次のアクティブで反復的な学習ステップにマッピングされます。
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尋ねる:
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何をしたいですか？
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変更によって改善が生まれたことをどのように知りますか？
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どのような変更によって改善されますか？
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次に、
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計画を策定します。
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変更を実装します。
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結果を確認します。
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追加の改善を行います。
PDSA サイクルには、3 つの実装式を使用できます。医療業界では、迅速なサイクルの問題解決、ユーザビリティ テスト、実践ポリシー コミュニケーション ループが使用されています。教育機関では、実践ポリシー コミュニケーション ループを使用しています。3 つの実装式は次のように動作します。
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迅速なサイクルの問題解決: これにより、チームは 8 ~ 12 か月以内ではなく、3 か月以内に変更を計画し、更新を行うように促されます。このアプローチは、電子健康記録の実装に適しており、迅速な改善が関係者に大きな影響を与える可能性があります。
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ユーザビリティ テスト: ソフトウェア開発に起源を持つユーザビリティ テストは、さまざまな小さなグループで反復テストを行います。一連のテストは 4 ~ 5 回行われ、また異なる 4 ~ 5 人のグループで行うことが理想的です。各テストでは、通常、表面的な問題から始まり、より根本的な問題に結びつく、特有の障害やエラーが明らかになります。改善を実装する際には、修正が必要な新しい問題が発生する可能性があります。
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実践ポリシー コミュニケーション サイクル: 実践ポリシー コミュニケーション サイクル モデルは、従来のソフトウェア システムや組織など、複雑な製品やプロセスをどこで、どのように改善するかを発見する方法を説明するために明確にされました。このボトムアップ アプローチでは、基本 (または実践) レベルは、要件や変更に関する管理レベルや最上位レベル (またはポリシー) レベルとの定期的なコミュニケーションを維持します。これにより、関係者が改善点をポリシーの形で記録できます。
PDSA ステップは、以下の活動を取り込みます。
- 計画: 計画段階では、目標の設定、焦点分野の選択、改善戦略の特定、および QI 計画の準備が含まれます。
- 目標を設定する: 何を改善したいのか？レビューの頻度は少ない場合があるため、SMART 目標を設定して、主要な目標に貢献する中間進捗指標として機能することを検討してください。目標および目的を設定するには、次の質問に答えてください。
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組織やチームは何を達成したいのか？
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サービスや治療を改善する必要がある部分はどこですか？
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従業員や顧客やクライアントは、勤務日や顧客体験のどの部分に最も不満を抱いていますか？
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どこでより効率的に行うことができますか？
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- イニシアチブ チームを作る: 変更の影響を受けるグループやチームの代表者を含めますが、機能的および運用上の代表者の両方を含めることを検討してください。必要に応じて特別なチーム メンバーを加えます。一部の資料では、最大 10 人のメンバーで成り立つチームが最も効果的であると述べています。実施内容を確定し、イニシアチブのタイムラインを確認します。
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ソリューションの決定: ソリューションは問題に適合し、組織や顧客の文化に沿っており、技術的なアップグレードや進歩を促すものである必要があります。考えられるソリューションを見つけるためのオプションをいくつかご紹介します。
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他の施設を訪問してください。他のメンバーが何をしているのかを見ることで、チームは変化に対する内部の抵抗を克服するのに役立ちます。
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会議、テーマ分野の文献、および学術文献から情報を収集します。
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専門分野のベンチマーク プラクティスをご覧ください。
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顧客と話してください。たとえば、医療分野では、患者とその家族を調査します。
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計画の準備: 戦略とサブ戦略を追加します。以下の質問に対する答えを含めます。
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目標は何ですか？
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目的は何ですか？
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どの分野を改善したいですか？
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これらの目標を達成できるアクションは何ですか？
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どの関係者が、どのような影響を受けるのでしょうか？
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誰がイニシアチブをリードまたは勝ち取ることができますか？
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予算、人材、資料など、必要なリソースは何ですか？
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潜在的な障壁は何ですか？どうすれば克服できますか？
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改善と成功をどのように測定しますか？目標と目的の達成の進捗をモニタリングするベンチマークを説明します。臨床機関および他の医療組織では、チーム メンバーが新しい慣行と改訂された慣行を遵守しているかどうかを判断する指標を見つけます。これを行うことで、実践が患者の治療にどのような影響を与えるのかを理解し、治療がどの程度改善しているかどうかを確認します。
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タイムラインはどうなりますか？
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アクション プランをどのように共有しますか？
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実行: 短いサイクルとローカライズされた部分の計画を実装し、わずかな調整を行い、定性的および定量的に変更を評価します。この段階では、データ収集も行います。計画では、最も影響を与える測定値、およびスタッフや関係者に負担を与えない測定値がすでに示されている必要があります。データを収集する理由をチーム全体に説明してください。データ収集のフレームは、何が機能するかを知る試みとして使用します。チームは、問題やミスに目を向けるのではなく、ポジティブな面に焦点を当てたときに、変更をしたりデータを収集したりすることにより積極的になります。また、データは時間の経過と共に起こる変更の強調表示をしますが、データやグラフ自体が必ずしもベスト プラクティスを示しているわけではありません。
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多くの場合、データはチェック シート、フローチャート、スイムレーン マップ、ラン チャートなどの書類にまとめるのが最適です。これは、データの表示や共有にも役立ちます。
- チェック シート: 欠陥集中図とも呼ばれ、チェック シートはさまざまな状況に適応できます。これは、定量的および定性的なデータを収集するための構造化された形式です。チェック シートは、7 つの基本的な品質ツールの 1 つです。
- スイムレーン マップ: 展開マップや機能横断図とも呼ばれるスイムレーン マップは、レーンに表示される機能に応じてプロセスを記述します。
- フローチャート: フローチャートはプロセスを図式化します。
- ラン チャート: ラン チャートは、単一の線を使用して、プロセスの傾向が時間の経過と共どのように変化するかを示し、上向きと下向きの動きを示します。
- 管理図: 管理図は、データの変更を単一の線でプロットします。ただし、管理図には、上下の管理限界線と中心線が含まれます。データ ポイントが限界線を超えると、プロセスが安定していないことがわかります。それは制御不能の状態です。管理チャートは、内部のベンチマークに使用できます。
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評価: 収集したデータを使用して、何が効果的で、何が効果的でないかを判断します。ラン チャート、管理図、パレート図を使用して結果を視覚化します。結果、特に成功例を共有し、口コミを通じて熱意を呼び起こします。失敗と思われるものに悩まされてはいけません。ローカライズされた変更は組織全体に適用されないので、組織の他のメンバーに対して段階的な変更 (完成時) を簡単に行い、展開していくことができます。
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改善: 計画が成功したら、ステップを大規模な組織に拡張します。必要に応じてプロセスを調整します。結果を月ごとまたは四半期ごとにモニタリングします。次のような導入の障壁を特定し、管理します。
- 変化への恐れ、失敗への恐れ、制御不能への恐れ
- 慣行や人材の損失に対する悲しみ
- マネジメントに関する基本的な専門知識が不足している
- 不十分な人員配置レベル
- 不十分な情報技術システム
- 機能的および運用的な仕事に関するトレーニング不足
- 古いポリシーや不合理なポリシー
医療における品質改善プロセスとは？
医療は生死に焦点を当てているので、品質改善イニシアチブの主たる分野です。QI プロセスは、企業、診療所、研究室、個人の診療所で使用できます。医療では、目標および目的は機能的または運用的なもので、プロセスの測定や結果対策が含まれる場合があります。たとえば、フロントデスクでの受付手続きや創傷治療の過程を改善します。医療では、望ましい結果の観点から改善を測定します。
この専門誌の記事には、「大腸内視鏡検査の可変的なパフォーマンスに関する証拠は、継続的な品質改善における建設的なプロセスによって患者の転帰が改善できることを示している。」と記されています。大腸内視鏡検査のパフォーマンスを向上させるという具体的な文脈において、専門家は「最適な大腸内視鏡検査技術、手順の文書化、病理学的所見の解釈、適切なフォローアップ検査のスケジューリングにおいて内視鏡医を教育する」ことにより、専門家が品質改善を実施できることをさらに指摘しています。病理学者は、「病理学的所見の適切な報告」を通じて仕事を改善することができます。また、「継続的な品質改善は、大腸内視鏡検査プログラムに不可欠な要素です。」
STEEP: 医療における品質改善プロセス
STEEP は、医療特有の品質改善ツールです。1999 年に Institute of Medicine (米国医学研究所、IOM) によって開発され、現在は National Academy of Medicine (全米医学アカデミー) の名で知られており、FMEA と同様に最適な患者ケアと安全性のための 6 つの目標を掲げています。
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安全性: 患者を助ける目的で行う治療によって患者が負傷するのを防ぎます。
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タイムライン: 待ち時間や危険を及ぼす遅延を削減します。
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効果: 科学的知識に基づいて、効果を得られるすべての人にサービスを提供すること、つまり、使い過ぎを避けます。効果を得る可能性が低い人へのサービス提供は控え、無駄遣いは避けてください。
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効率: 無駄を避けます。
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公平性: 性別、民族性、地理的な要因、社会経済的地位など、個人的な特徴に関わらず、同品質の治療を提供します。
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患者の中心性: 個々の患者の好み、ニーズ、価値観を尊重し、それらに応える治療を提供します。
医療には、品質改善を追求する上での一般的な課題に加えて、特定の障害が存在します。たとえば、医療機関では、有害事象が再発する可能性があり、医師などの主要関係者が変化に対する抵抗を克服するように想定しなければなりません。16% もの医師がプロセスの変更に消極的なのです。
それでも、QI サイクルとデータの収集は、財務プログラムのアプリケーションをサポートします。さらに、認定資格によって一般公開するスキームに役立つ対策ができ、価値に基づく支払いモデルをサポートするデータを提供します。
看護における品質改善プロセスとは？
看護では、品質改善プロセスは床看護師がプロセスのステータスをモニタリングし、改善を行うのに最適であると言えます。看護師による QI の取り組みには、安全性の問題 (患者の転倒防止など)、臨床上の問題 (創傷治療や外科的処置など)、医師の安全、健康、精神的な健康を維持するためのセルフケアなどが含まれます。
教育における品質改善プロセスとは？
継続的な品質改善とは、高等教育あるいは公教育における義務教育を含む教育における一貫した改善の枠組みです。品質改善方法は、製造業や医療では一般的ですが、教育の場でも注目を浴び始めています。教育分野での方法には、シックス シグマ、PDSA、PDCA (計画・実行・評価・改善)、場合によってはリーンが含まれます。
情報システムにおける品質改善プロセスとは？
データ収集と分析をサポートするため、情報システムはさまざまな種類の組織、特に医療の品質改善プロセスの鍵となります。医療における IT は、社内のデータ ソースに加えて、電子健康記録 (EHR) と健康情報交換 (HIE) を活用しています。情報システムは、検査や予防的健診のための患者リマインダーの作成や、研究室、放射線、病院、専門医によるレポートや記録へのアクセスを提供するなど、品質の向上に役立ちます。
ソフトウェアにおける品質改善プロセスとは？
ソフトウェア品質管理 (SQM) とは、製品について顧客が期待する最高レベルの基準を満たすようにソフトウェアの品質を開発および管理することを目的とした管理プロセスです。同時に、規制や開発者の要件も満たします。
供給における品質改善プロセスとは？
供給面では、品質改善はサプライヤー間の競争ではなく、サプライ チェーン全体の相互目標に焦点を当てます。供給における QI は、チェーン内の次の顧客のニーズだけでなく、エンド カスタマーのニーズを強調する 2002 年 Baldrige National Quality Award (ボルドリッジ国家品質賞) の基準を遵守しています。たとえば、Evan L. Porteus 氏が『Optimal Lot Sizing, Process Quality Improvement, and Setup Cost Reduction (最適なロット サイズ設定、プロセス品質改善、セットアップ コスト削減)』で説明しているように、小さなロットでは欠陥やエラーが発生する可能性が低くなります。
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