制約の理論 (TOC) とは
制約の理論 (TOC) は、どんな組織も単一の制約によって最終目標の達成が制限されていると考えるマネジメント手法です。この理論は、制約を特定して突破するのに役立つツールを提供します。業界の専門家による説明から、TOC が提供するものについて、より豊かなイメージを抱くことができます。
プログラム マネージャーの Chuck Werner 氏は、製造業の視点から TOC について次のように説明します。「重要なのは業務フローで、工程内の各段階で必要なときに適切な作業ができるように、バランスよく工程内の部品やステップを調整できるのです」
ビジネス コンサルタントで TOC プラクティショナーの資格を持つ Michael Clingan 氏は、「これは優先順位付けの方法です。複雑なシステムを見るための方法なのです。ビジネスには多くの可動部分があり、 どうすればお金をかけずに最大の効果を上げられるか、そしてそれはビジネスで達成しようとしていることに最も大きな違いをもたらすかを考えるのが TOC です」と述べています。
TOC の生みの親で作家の Eli Goldratt 氏は、単純に「複雑な問題に対するシンプルな解決策を発明することを可能にする思考プロセス」と定義しました。
全体像を把握する
制約の理論は、ビデオ カメラのようにピントを合わせたり外したりして、あるプロセスやステップをよく観察し、そのステップをライン、プロセス、または組織全体のコンテキストで見ることができるようにします。TOC では組織を部門/部署や機能の連鎖と見なすため、この全体的な視点が鍵となります。鎖の強度は最も弱い輪で決まるという自明の理があります。TOC では制約条件と呼びますが、その弱い部分を見つけて、そこに注意を向ければ、目標達成への道が開けます。
TOC は、製品ラインや組織における個人または地域の生産性について別の見方を提示します。個人や部門がタスクをスピード アップし、高い生産性を上げたとしても、それが会社の他の部門に利益をもたらしているとは限りません。また TOC では、企業の最も重要なタスクはお金を稼ぐことであり、サービス業であればクライアントにサービスを提供することです。企業は、製品を作ることではなく、実際に製品を販売したり収益を生み出したりすることによって、この目標を達成します。TOC では、これをスループットと呼んでいます。
ツールと方法論
制約の理論では、マネージャーやチームは問題解決のための目的と計画を提供する、次の 3 つの基本的な質問に対する答えを見つけようとします。
- 何を変えるか？
- 何に変えるか？
- どう変えるか？
TOC には、いくつかのユニークなツールがあります。問題認識と問題解決に構造と一貫性を与え、組織の目標に焦点を合わせるツールです。提供されている主なツールは以下のとおりです。
- 5 つの集中ステップ
- 思考プロセス
- スループット会計
制約の理論は、効率的な生産フローを維持し、継続的な改善を重視する点で、リーン生産方式と比較されることがよくあります。リーン生産方式と同様、TOC は大企業にも中小企業にも、営利団体にも非営利団体にも適用できます。他の状況と同様、小規模な企業ほど良い結果を得られるかもしれません。
「組織全体の責任者にアクセスできるほうが使いやすいでしょう」と Clingan 氏は言います。「シックス シグマを使えば、コストやバリエーションを見せることができ、それはとても目に訴えます。TOC は組織全体のパフォーマンスに影響を与えるもので、目に見えるようになるまでに少し時間がかかることがあります。」
Project Management Guide
Your one-stop shop for everything project management
Ready to get more out of your project management efforts? Visit our comprehensive project management guide for tips, best practices, and free resources to manage your work more effectively.
制約の理論の生みの親
物理学者からビジネス コンサルタントに転身した Eliyahu Goldratt 氏は、1984 年に発表した小説『ザ・ゴール－企業の究極の目的とは何か』で制約の理論を明らかにしました。1986 年には、この理論の教育を推進するためにアブラハム・Y・ゴールドラット協会を設立し、『クリティカル・チェーン』や『 What is This Thing Called the Theory of Constraints?』などの著書で、その考えを詳しく説明しています。また、『ザ・ゴール』を原作とする映画はマネジメント トレーニングで使われています。Goldratt 氏の多くの名言の 1 つに、「専門家とは答えをくれる人ではなく、正しい質問をする人である」があります。
Goldratt 氏は、線形計画法とシステム思考からヒントを得て、成功を達成するための体系的なアプローチを説明しました。同氏は、企業を各専門分野という円の集まりとして説明しました。個人は自分が属する分野の、その小さな円に焦点を当てています。しかし、各分野は鎖のようにつながっています。問題を解決する際、円の中にいる人は必ずしも相互依存関係を見ることができず、外から見ている人は各円の特定のニーズを見ることができません。この理論は「クリティカルチェーン・プロジェクトマネジメント」と呼ばれることもあります。
組織に対する制約理論的な考え方
制約の理論は、どんな組織も実際には単純であると考えます。誰もが Win-Win の結果を望んでおり、そのためにあらゆる理由があります。すべての組織は、次の 3 つの特性によって測定可能かつ制御可能であるとされます。
- スループット: システムが販売を通じて収益を生み出す割合
- 業務費用: 在庫をスループットに変えるために支出したすべてのお金
- 在庫: 販売しようとする物を購入するために投資したすべてのお金
制約の理論の利点
制約の理論がうまく適用されるとき、それは組織に哲学的な変化をもたらします。その効果は製造業に限定されず、銀行、ヘルスケア事業、販売など様々な業界で効果を発揮します。TOC の具体的な利点には、次のようなものがあります。
- 制約の概念は、会社全体の発展を妨げているものを見つけやすくします。
- 制約は、利益に最も影響を与える部分の改善に焦点を当てます。
- TOC は、継続的な改善のための構造を提供します。
- 会社の全体像を把握し、制約条件を継続的に探索することで、プロセスをより適切に制御できるため、バックアップを予測できるようになります。
- TOC は、追加の投資なしで能力をさらに発揮させます。言い換えれば、TOC は新しい機器や大きな設備といったものにすぐにお金を使うのではなく、すでに持っているものを活用させます。
これに対して、シックス シグマのような手法はサイロの改善にのみ焦点を当てていると考える人もいます。シックス シグマは品質の向上に重点を置いており、組織の問題は品質だけではありません。Dave Nave 氏が『How to Compare Six Sigma, Lean and the Theory of Constraints』という記事の中でシックス シグマについて述べているように、「組織の個々のプロセスをすべて改善することは、顧客のニーズを満たし、製品やサービスを適切なタイミングで最も低いコストで提供するという企業の能力に対して悪影響を及ぼす可能性があります。実現した節約は、すべての改善のコストよりも少ないかもしれません。」
TOC は、複雑な状況で効果を発揮するフレームワークも提供します。Clingan 氏は、10 年間放置されていたナイジェリアの化学肥料工場の操業再開に取り組んだ例を挙げています。
“There were people from all the different functional silos in the plant. There were people who were sub-contractors. There were people who’d been with the plant before and there were new kids,” describes Clingan. “And with all that going on, we still came out with good solutions to make the plant more reliable, and get fertilizer finished goods to the farmers who needed it most … The team worked fantastically well together.”Michael Clingan, Certified TOC Expert and Goldratt Institute Certified Jonah’s Jonah, of The Claymore Group.
制約の理論の目標
ツールを議論する際に制約の理論の本質的な側面を見落としがちですが、確かに TOC が述べていてビジネスにおいて見逃されがちなものは目標です。Goldratt 氏の小説の中で、メンターのジョナは、目標はただ 1 つ、お金を稼ぐことだと言っています。すべてのアクションはそこに帰結する必要があるわけです。『ザ・ゴール』の映画版で、ジョナは「効率化はビジネスの目標ではありません。あなたの会社がそのビジネスを構築したのはなぜだと思いますか？効率性を誇示するためですか？」と言っています。公正な賃金や良好な職場環境も目標ではありません。(ただし、ビジネスの目標は一般的にお金を稼ぐことですが、社会福祉組織や政府部門の目標は利益とは限らないことに注意してください)
This emphasis on the goal distills through all layers of an organization. Everything starts with a goal, and every part of the company has a goal. Chuck Werner, Lean Program Manager and Six Sigma Master Black Belt with the Michigan Manufacturing Technology Center, explains, “If you want to sustain something — this is true in 5S, in the Toyota Production System, in TOC — you actually have to understand what its purpose is. As I say, what is the particular mission, of the line, of the process, of that particular operator. Team members have to truly understand what is value added and you truly have to understand what the purpose is.”
経営における制約とは
すべてのシステムまたは組織に少なくとも 1 つの制約があるとすると、制約とは正確には何でしょうか？Goldratt 氏は、制約を「システムが目標に対してより高いパフォーマンスを達成することを制限するもの」と定義しました。基本的に、制約とは、要求されているものより少ない生産をしているステップやプロセス、または利益や TOC の用語でいうところのスループットを制限するものです。
Goldratt 氏は、制約 (ボトルネックとも呼ばれる) を問題と見なすのではなく、生産性を高めるための鍵と見なしました。制約の管理は、ほとんどの組織に制約が存在することを認めるものです。専門家やプラクティショナーの間では意見が分かれるものの、一般的には、制約は一度に 1 つしか存在できないと考えられています (ただし、同時に 3 つまで存在できるとする説もある)。
「制約の理論では、目標から逆算します」と Clingan 氏は説明します。「どんな制約でもいいというわけではなく、目標の達成を妨げている制約だけを探すのです。」
一度に 1 つまたは 2 つの制約のみに対処することで、その次の大きな問題が明確になり、その繰り返しとなります。一度に 1 つの問題に焦点を当てることの利点は、すべてを一度に解決するよりも、物質的、金銭的、感情的なリソースが少なくてすむことです。Clingan 氏は、複数の問題に同時に取り組むと、制約が解決されないままサイロ間を行き来するだけになる可能性があると考えています。
制約の現れ方
システムには内部制約と外部制約があり、それらは物理的制約とポリシー制約として現れることがあります。H. William Dettmer 氏が ASQ ホワイト ペーパーの『Constraint Management』の中で、これらの制約をどのように説明しているかを以下に紹介します。
- 市場: 十分な需要がない
- リソース: 成果物の需要を満たすのに十分な人、設備、施設がない
- 材料: 十分な成果物を生産するのに必要な量や質の材料が不足している
- サプライヤー/ベンダー: 供給が一定でない、またはリードタイムが長すぎる
- 財務: キャッシュ フローが悪く、注文を受ける前に入金しなければならない
- 知識/能力: 会社を改善したり、仕事を完成させたりするためのスキルが従業員にない
- ポリシー: 企業を目標から遠ざける法律やポリシーがある
ポリシー制約は最も一般的であり、多くの場合、他の制約の根底にあります。たとえば、欠勤は制約であり、経験の浅い従業員が欠勤者の職務を引き受ける可能性があります。制約が人として現れることもあります。Werner 氏は、非常に優秀な作業者 (多くの異なるタスクを実行できる従業員) に、専門の部門/部署が行ったほうが良いタスクを割り当てるという例を挙げています。
シックス シグマのようにプロセス/会社全体で品質と改善を求める手法とは対照的に、TOC では一度に 1 つの制約に焦点を当てます。「制約の理論についてぜひ知っておいてもらいたいのは、一度に 1 つの問題しか扱わないので、問題を並べているということです」と Clingan 氏は強調します。「一番大きな制約に取り組んで、それを取り除き、次に移る。順を追ったプロセスです。すべてを一度に改善しようとしているわけではありません。」
制約の理論における 5 つの集中ステップ
目標に近づいたり、目標を達成したりするには、会社の制約を理解する必要があります。制約を認識するには、どうすれば良いでしょうか？5 つの集中ステップ (特定する、徹底活用する、従わせる、能力を高める、惰性を避ける) は、制約を見つけて対処するのに役立ちます。
- 最初のシステム制約を特定する: 制約の種類と特性に関する知識を使用して、制約を見つけます。製造業では、これは簡単なことかもしれません。「本当の制約理論では、ステップ 1 は私たちが大きな山と呼んでいるものを探すことです」と Werner 氏は言います。それは、1 人の作業者がタスクに追われ、その両隣の作業者が何もしていないといった状態を見つけるような簡単なことかもしれません。ステップの前に大きな山があると、ボトルネックになっていることがわかります。制約を取り除くのは簡単かもしれません。その場合は、次の制約を探します。
- 制約を徹底活用する: 追加の投資を行わずに制約を最適に活用する方法を決定します。この概念は、制約は問題ではなくチャンスであるという考え方に立ち返るものです。Werner 氏は、切断機が 60% しか稼働していないことに気づいた店の例を挙げています。店としては機械をもう 1 台購入しようとしますが、Werner 氏は代わりに、切断機のロードとセットアップのスケジューリングを改善するようアドバイスしました。
Dettmer 氏は著書の中で、「制約の活用は戦術的計画の核心であるべきで、システムが現在引き出せる最高のパフォーマンスを保証するべきです。このため、制約の活用の責任はライン マネージャーにあり、ライン マネージャーは計画を提供し、他の全員が当面の活用計画を理解できるように伝えなければなりません。」と述べています。
- すべてを制約に従わせる: 従わせるとは、システムの制約でない部分 (当然のことながら、非制約と呼ばれる部分) が制約をサポートするようにすることを意味します。Dettmer 氏が言うように、「これは集中ステップの中で最も重要であり、最も難しいものです。」
従わせることは、社会的な意味を持つ場合があります。というのは、人間は自分がうまくいっているときに、なぜペースを落とすように言われるのか論理的に理解できず、憤慨するかもしれないからです。
- 制約の能力を高める: 最初の 3 つのステップで制約が解消されたなら、制約を高めるときが来たと言えます。言い換えれば、能力を高めるために、その状況に余分なリソースを投入します。
制約を高めるために、機械や人、シフトを増やしたり、広告費を支出したり、リードを生み出す Web 記事を作成するライターを雇ったりするかもしれません。制約の能力を高めることには支出が伴うため、ROI が経費を正当化するかどうかを検討する必要があります。
- 惰性を避ける: 5 つのステップ全体を通して、あるステップで制約が破られた場合、最初のステップに戻って他の制約を特定する必要があります。Goldratt 氏は、それを継続的な改善のプロセス (POOGI) と呼びました。Dettmer 氏は、この 5 つの集中ステップを PDCA (計画、実行、評価、改善) と比較しています。
既存のプロセスで制約を予測することもできますし、製品、プロセス、サービスを設計する際に制約を計画することもできます。プロセスのバリュー ストリーム マッピングを通じて制約を計画できると、Werner 氏は言います。「少なくとも顧客の需要の 115～120% を満たすことができるはずだという理解のもとに、どのようなサイクルになるかを調べ、タクトタイムで逆算する必要があります。」
制約の理論における思考プロセス
製造業、特にサービス業や取引業では「大きな山」が見えないため、組織が最大の成功を達成するのを妨げているものを見つけるために、他のツールを使用する必要があるかもしれません。思考プロセスは、望ましくない影響 (UDE) と呼ばれる症状を捉えることで、問題の根本原因を特定するのに役立ちます。これらの反応をツリー状に並べることで、組織は何が起きているのかを把握することができます。思考プロセスは、理論的に「抵抗の層」と呼ばれるもの、つまり物事が最適に機能していない理由についての個々の認識を通して働くように設計されています。
Clingan 氏は思考プロセスを用いて、核となる制約をグループが見つけられるよう助けます。各チーム メンバーは、制約を特定するための意見を提供します。「エンジニアリングが問題だと思う人もいるかもしれません。別の人は製造業が無能だと考えるかもしれません。しかし全員が一堂に会し、その意見を出し合うことで、ああ、なるほどと納得できることがたくさんあるのです。これこそが、思考プロセスの本当の強みだと思います。みんなでよりよく考えるのを助けるための本当に良いツールです。」と Clingan 氏は言います。
思考プロセスは、TOC の以下の重要な質問に対する答えを見つけるのに役立ちます。
何を変えるのか？
- 現状分析ツリー: 現状分析ツリーは、現状がどのようなものかを示します。問題の UDE を収集し、その根底にある問題や核となる問題を検出できるまで UDE を並べます。
何に変えればいいのか？
- 未来現実ツリー: 未来現実ツリーは、実現したい未来を示します。望ましい現象 (DE) を生み出す「インジェクション」と呼ばれる新しいアイデアで現状分析ツリーを表現します。
- ネガティブ ブランチ予約: 未来現実ツリーに取り組んでいる際に、誰かがインジェクションの結果について懸念を示すかもしれません。ネガティブ ブランチは、この懸念を図式的に探る方法です。
- 蒸発する雲のツリー: 蒸発する雲のツリーは、インジェクションを成功させるために必要なすべての条件を探ります。このツリーは、未来現実ツリーを作成する前段階として、提案されたインジェクションに対する反対意見を克服するために使用されることがあり、その核心には、組織はどんな問題に対しても Win-Win のソリューションを必ず見つけることができるという制約の理論の考え方があります。
どうやって変えるか？
- 戦略ツリーと戦術ツリー: これらのツリーは、改善を生み出すために何が起こる必要があるかを図式化するのに役立ちます。チーム メンバーは困難を特定し、障害物を通り抜けたり回避したりする道を探ります。
スループット会計とは
制約の理論による会計は従来の会計と異なり、在庫の蓄積を悪い行動と見なし、コスト削減は商品を売ること (これもスループット) よりも重要ではないと考えます。スループット会計には、次の 3 つの主要な側面があります。
- スループット: 顧客から受け取ったすべてのお金から原材料を差し引いたもの。
- 在庫: 投資とも呼ばれ、製品在庫や機械設備など物理的なものに結びついたお金。スクラップは売れるまで在庫となります。原材料や倉庫に眠っている製品も在庫に含まれますが、これは資産ではなく負債です。
- 業務費用: スループットを生み出すため、または在庫をスループットに変えるために支出したお金。
ドラム・バッファー・ロープ システムとは
ドラム・バッファー・ロープ (DBR) は、スケジューリングおよび計画ツールです。このツールでは、制約の縮図の一種として、どのシステムにも少なくとも 1 つの限られたリソースがあると考えます。この限られたリソースはシステム全体の出力を制御するので、納品のビートを設定するドラムとなります。時間のバッファは、希少性やドラムを混乱から守ります。ロープは、他のすべてのリソースがドラムに従属するように、つまりドラムをサポートする形で時間やスケジュールを設定するようにします。
制約の理論のその他のツール: プラント タイプの分析
プラント タイプは、材料が工場内をどのように流れるかを示します。制約の理論では、これを VATI 分析と呼び、スケジューリング問題の解決に役立てることができます。ページの下から上に向かって図を描いてください。
- V プラント (1 対多): 1 つの材料が多くのものになる、1 対多の流れです。たとえば、部品からラジオを製造したり、牛乳がアイスクリーム、チェダーチーズ、サワークリームになったりする場合です。ある工程が別の工程からリソースを奪うことがあります。加工が始まると、他の工程に供給するためにラインを戻ることはできません。
- A プラント (多対 1): これは真の組立ラインであり、1 つの製品を製造するために異なる材料やコンポーネントが収束します。最終製品に十分な材料が供給されるよう、供給ラインは適切にタイミングを合わせる必要があります。
- T プラント (複数ラインまたは多対多): 1 つの一般的な材料フローを分割して、多くの異なる製品を製造できます。T プラントは、異なる色のケースや異なる速度の CD/DVD プレーヤーといった、カスタマイズ可能なコンピュータを含む多くの製造部品に適しています。同期の悪さと、奪取の困難さ (あるラインが別のラインから材料を奪うこと) が、T プラントの課題になる可能性があります。
- I プラント (シーケンス内のフロー): 組立ラインのように、ステップを順番に並べたワークフローです。作業は 1 つのステップから次のステップ (1 対 1) に移動します。主な制約は最も遅いステップです。ワークフローの例としては、高級宝飾品の工房が挙げられます。指輪は、成形し、はんだ付けし、石をセットし、艶出しし、研磨します。
制約の理論とリーン生産方式
プラクティショナーは一般的に、さまざまなツールのツール ボックスが最も有用であると考えます。TOC は制約条件を克服することに重点を置き、それがより大きな生産、ひいてはより大きな収益につながります。これに対し、リーン生産方式は無駄を省くことに重点を置き、それがコスト削減につながります。また、リーン生産方式はフローを改善し、小さな変化を即座に起こすことにより焦点を当てていると、Nave 氏は言います。「あなたの組織がシステム アプローチを重視し、完全な参加を望まないのであれば... TOC は始めるのに良い方法かもしれません。」
制約の理論の例
TOC の手法を実際の状況にどのように適用できるでしょうか？ここでは、Michael Clingan 氏が製造業とヘルスケア事業において、5 つの集中ステップを使用して実際のビジネスのパフォーマンス向上を図った事例を紹介します。
製造業 - 航空宇宙と医療機器のサプライヤーが事業を失っていました。
- 特定する: 顧客が他の製品を購入し始めたのは、デバイスに障害が発生していたためでした。
- 徹底活用する: 製品テストを改善し、顧客により良い技術サポートを提供しました。
- 従わせる: 社内リソースを使用して新しいサブ アセンブリ (より大きな部品に含めるために別々に作成された部品) を作成し、顧客にとって作業を容易にしました。
- 能力を高める: 注文に迅速に対応できるよう在庫を確保し、製品の永久保証を提供しました。また、新しい製品ラインのために新しい営業担当者を雇いました。
- 惰性を避ける: その結果、利益は倍増し、売上は 3 年間で 68% 増加しました。その後、同社は新しいサブ アセンブリを他の製品に組み込みました。
ヘルスケア事業 - ある行動医療施設では入所サイクルが 15 日で、退所率が 42% でした。
- 特定する: 当初、制約は入所コーディネーターであると特定したものの、入所プロセスを実際に確認 (リーンから現場ウォーク)したところ、制約は臨床医のスケジューリングであることが判明しました。入所コーディネーターは、他のリソースを見つけるなどして、これをカバーしようとしていただけでした。
- 徹底活用する: 音声認識によるメモ機能やカレンダーの改善により、臨床医の効率を向上させました。
- 従わせる: 組織内の他の部門の臨床医を使用するための簡単なエスカレーション システム (制約の理論のドラム・バッファー・ロープ ツールを改造したもの、「対応中」「勤務中」「待機中」など) を作成しました。
- 能力を高める: 入所時間を 1 時間に短縮し、個別の予約を廃止しました。追加の投資は必要ありませんでした。
- 惰性を避ける: 今度は入所コーディネーターが制約になりました。これに対しては、徹底活用する: iPad によるデータ収集、従わせる: 受付リソースの活用、能力を高める: 入所コーディネーターとトリートメント コーディネーターの雇用などの策が取られました。
銀行業のシナリオ (Clingan 氏が語る):「顧客エンゲージメントは銀行の収益に直結します。エンゲージメントの高い顧客は 3 つ以上の製品を所有しており、37% 高い収益を生み出しています。また、リテンションも顧客が所有する製品数に直接関係しています。
- 特定する: 窓口係は顧客とやり取りする機会が最も多いですが、翻訳をできるだけ早く処理する必要があります。
- 徹底活用する: 窓口係は、サービス上の問題に対応する方法や販売機会を活かす方法についてトレーニングを受けました。
- 従わせる: 他のスタッフが窓口業務を担当できるようにしたほか、融資担当者などとのやり取りが顧客にとって円滑に行われるようにしました。
- 能力を高める: 必要ありませんでした。
- 惰性を避ける: 「徹底活用する」のステップで実施されたセールス トレーニングにより、他のどの支店よりも売上を伸ばしたため、新製品が制約になりました。
制約の理論に対する批判
他の方法論と同様に、TOC にも批判があります。TOC は、PERT やクリティカル パスといった 20 世紀の他の方法論から抽出できないものは何も提供していないと指摘する人もいます。実際、Goldratt 氏は 1990 年に出版したビジネス小説『クリティカル・チェーン』で PERT とクリティカル パス手法を具体的に扱っています。同氏はその中で、非常に多くの安全バッファがスケジュールに組み込まれているにもかかわらず、PERT とクリティカル パスのプロジェクトが完了日を超過するのはなぜかという疑問を提起しました。同氏によれば「バッファが多すぎるために、時間的な余裕があるとわかっているので開始を遅らせてしまう学生症候群が発生する」というのが、その答えです。Graham K. Rand 氏が『International Journal of Project Management』のある記事で述べているように、「プロジェクト管理の特定の技術的側面のみを扱うものとして特徴付けられる PERT/クリティカル パス手法とは対照的に、制約理論の適用は、上級管理職が人間の行動にどのように対処するかに非常に焦点を当てています。」
また、Goldratt 氏が 1984 年に TOC を生み出して以来、かなりの知識体系が蓄積され、何百冊もの本が書かれ、時には 1000 ページを超えて 1 つのツールや理論の側面が詳述されていると、Clingan 氏は指摘します。そのため、TOC はとっつきにくいと思われがちです。「最初はシンプルだったのに、今ではたくさんのことが書かれています。」
「TOC はフレーミング ツールだと思います」と Clingan 氏は言います。「一言で言えば、TOC は他の方法論と同様、そのアプローチについて独断的であることがあります。TOC が最も効果を発揮するのは、非常に柔軟に活用されていて、できるだけ早く最高の結果を得る方法を TOC が示している場合だと思います。」
制約の理論のトレーニングと認定
制約の理論に習熟するには、多くの方法があります。Michael Clingan 氏のように、単に『ザ・ゴール』を読むことによって自己トレーニングから始める人もいます。多くの場合、民間のコンサルティング会社が職場で TOC の手法を教えた後、個人としてさらにトレーニングを積みます。
また、ゴールドラット協会の世界各地の拠点を通じて、正式なトレーニングが提供されています。ゴールドラット協会でプラクティショナーは、小説のメンターにちなんで「ジョナ」になるためのトレーニングを受けます。上級のプラクティショナーは「ジョナのジョナ」と呼ばれます。
2000 年代初期に、Goldratt 氏は一流の TOC プラクティショナーを集めて、制約理論の国際認証機関 (TOCICO) を設立しました。認定には、基礎的なテストと、実践的なプロジェクトで使用される方法と結果の監督が含まれます。
Chuck Werner 氏は、プラクティショナーはリーン ツールの知識を持った上で TOC のトレーニングと認定を取得すべきだと考えています。「ボトルネックを解消するといっても、どうすれば良いのでしょうか？ラインのバランスを取るには、どうすれば良いでしょうか？問題を解決するための最初のステップは、問題があることを認識することだと言われます。でも、どうすれば良いかわからなければ、ただイライラして、問題があることをわかっている人になるだけです。」
同氏はさらに、実際の作業を監督するライン スーパーバイザーにも TOC のトレーニングが必要であると付け加えます。問題は作業者レベルから始まるとはいえ、監督者は問題が起こり始めたらそれを認識する必要があります。「問題がまだ小さいうちに、つまり問題が巨大化してラインの末端から何も出てこなくなり、お客様から怒りの電話がかかってくるような事態になる前に反応する必要があります。」
TOC は 1990 年代にはより広く議論されていたかもしれませんが、今でもその重要性は変わりません。履歴書に TOC の記載があると、好意的なコメントをもらうと Clingan 氏は言います。実際、2011 年には『タイム』誌が 25 の最も影響力のあるビジネス マネジメント ブックの 1 冊に『 ザ・ゴール』を挙げました。Amazon の創業者 Jeff Bezos 氏も、上級管理職を率いてこの本を読んでいます。
Clingan 氏は、Goldratt 氏のウェブサイトの教材を見たり、個人トレーナーのクラスを受講したりすることが、TOC を学ぶための素晴らしいきっかけになると提案します。「私が言える最善のことは、飛び込むことだと思います」と Clingan 氏は言います。「『ザ・ゴール』を購入し、それを読んで、実際に適用してみることです。組織内を歩き回り、制約を特定してみてください。他の人と歩き回り、クライアントや顧客の視点から見て、顧客のためにもっと多くのことをするのを妨げている制約やボトルネック領域を特定しましょう。」
制約の理論のリソース
Eliyahu Goldratt 氏は、多作な作家であり講演者でもありました。著書の 3 冊を以下に挙げています。また、YouTube で同氏の講演のビデオを見ることができます。
『ザ・ゴール』
『 What is This Thing Called the Theory of Constraints?』
『クリティカル・チェーン』
他の著者によるリソース
『Theory of Constraints Handbook』
『ABC’s and 123’s of Process Improvement』(近日発売予定)
Smartsheet が制約の理論を実践するための便利なツールである理由
ニーズに合わせ変化に対応できるようデザインされた、柔軟性のあるプラットフォームで、チームの能力を最大限に引き出しましょう。 Smartsheet プラットフォームなら、いつでもどこでも簡単に作業の計画、保存、管理、およびレポート作成が可能なため、チームはより効率的かつ効果的に仕事を進めることができるようになります。作業に関して主要なメトリックを表示したり、リアルタイムの可視性を提供したりするために、ロールアップ レポート、ダッシュボード、および自動化されたワークフローを作成する機能も装備されており、チーム メンバーをつないで情報共有を促進することが可能です。 やるべきことを明確にすると、チームの生産性と作業達成能力が向上します。ぜひこの機会に Smartsheet を無料でお試しください。