リスク カテゴリとは？
リスク カテゴリは、プロジェクト管理リスクの高レベルな分類にあたります。「プロジェクト レベルのリスク」と「ビジネス レベル リスク」の 2 つが包括的なリスクとして分類されています。なお、それらはサブカテゴリに分割することもできます。なおリスク カテゴリは、内部と外部の両方のリスク ソースを占めています。
- プロジェクト レベルのリスク: プロジェクト レベルのリスクは、プロジェクト レベルの成果に影響を与える可能性があります。プロジェクト リスクには、予算編成、リソース管理、スケジューリングなどに関連する要因が挙げられます。
- ビジネス レベル リスク: ビジネス レベル リスクは、ビジネスの全体的な運用に影響を与える可能性があります。これらには、プロジェクトの優先順位付け、ガバナンス、顧客満足度、労働力のリスクなどの要因が挙げられます。企業のリスク管理計画は通常、ビジネス レベル リスクに暗黙的に対処しています。
これらのリスク カテゴリはそれぞれ、各レベルで財務リスク、戦略的リスク、業績リスク、外部リスクに分割できます。
プロジェクト リスクの種類
プロジェクト レベルでは、リスクは財務上の意思決定、プロジェクト管理戦略、プロジェクトの業績、外部ソースから生じます。これら 4 つのリスク タイプは、深刻度に応じてさまざまな結果を招きます。ですからリスク軽減戦略では、これら 4 つのリスク タイプのすべてを考慮することが重要です。
以下に、プロジェクト レベルのリスクの 4 つのタイプについて説明します。
- 財務リスク: 財務リスクは、プロジェクトの金銭的要因に関連しています。たとえば、資材のコストの上昇、非現実的な予算、予想を上回る時間や労働要件、予想を下回る売上数、十分な資金を確保できないなどが挙げられます。
- 戦略的リスク: 戦略的リスクは、プロジェクトを完了するために選択された戦略に関連しています。たとえば、プロジェクト管理手法、プロジェクト計画手法、日常業務、企業文化、従業員の満足度と定着率、プロジェクトの依存関係、テクノロジーへの投資などが挙げられます。
Prime Retail Services (プライム リテール サービス) の CEO であるドナルド・ブルーム (Donald Bloom) 氏は「遭遇する可能性のあるリスクは、私たちの文化と環境の混沌によって大きく異なることがあります。しかし、各企業が直面する最大のリスクは、プロジェクト権限を持つ人々の行動です。プロジェクトを完全に計画し、会社のプロセスに従って実行するためのトレーニングと注意が、成功の鍵となります」と述べています。
- 業績リスク: 業績リスクは、プロジェクト全体の業績に関連しています。たとえば、成果物に対する不明確な期待、定義されていない KPI、古い市場調査、業績の低い製品ラインなどが挙げられます。
Druckman Company (ドラックマン カンパニー) のオーナーであるアンジェラ・ドラックマン (Angela Druckman) 氏は「一部のプロジェクトには新たな要件が次々と加えられたり、人々が何を望んでいるかを把握し切れなかったりと、プロジェクト初期に全要件を把握することはできません」と述べています。明確なガイドラインと要件が揃ったプロジェクトは、そうでないプロジェクトよりも業績リスクに直面する回数が少なく済みます。
- 外部リスク: 外部リスクは、予測が難しい外部ソースから発生します。外部リスクは、深刻度に応じて、プロジェクト レベルまたはビジネス レベルでの業績と成果に影響を与える可能性があります。これには、従業員の病気、主要な気象イベントや緊急事態、法的決定、市場のボラティリティ、サプライ チェーンのリスクなどが挙げられます。
プロジェクト リスクを管理する方法の詳細については、プロジェクト リスク管理に関する包括的なガイドでご確認ください。
プロジェクト管理における主要なリスク例
すべてのリスクはプロジェクトの業績に影響を与える可能性があり、最悪はプロジェクトを完全に失速させたり停止させたりすることもあります。最も影響を与える可能性のあるプロジェクト リスクには、予算の大幅な超過、労働力のボラティリティ、生産と調達の問題、スケジューリングとリソースの管理ミス、組織の変更などがあります。
予算の大幅な超過
プロジェクト予算は、プロジェクトを計画する際に考慮すべき最も重要な制約の 1 つです。予算を超えるプロジェクトは、ビジネス全体の財務的解決に影響を与える可能性があります。
プロジェクトは全行程でお金がかかります。そのため、予算超過は無数のシチュエーションに起因する可能性があります。計画が不適切な場合、チームは資材の調達、人件費、または当初予算に含まれていないその他の必要なプロジェクト要素などの項目で過剰な支出を簡単に出してしまうことがあります。
プロジェクトの出費を切り詰めている企業を想像してみてください。この企業は、プロジェクトの成功のためにすべての項目を予測しましたが、突発的な費用や超過を考慮に入れていませんでした。チームは、プロジェクトのライフサイクルの途中で、測定が誤っていたことに気づき、完了した作業をやり直す必要があることを知ります。プロジェクト マネージャーはこの可能性を考慮に入れていなかったため、予算内に作業をやり直す資金がなく、完了した作業を顧客が満足する仕上がりに修正するすべも持ち合わせていません。プロジェクトのコストは予想よりもはるかに高くなり、従業員は作業を軌道に乗せるためにより長い時間働く必要があります。
「より正確な予算予測により、データの品質が向上します」と、Champion Leadership Group LLC. (チャンピオン リーダーシップ グループ LLC) の CEO であるジェフ・メインズ (Jeff Mains) 氏は述べており、「改良されたデータ品質は、間違いなく、さまざまなリスク管理慣行の最も重要なコンポーネントの 1 つです」と教えてくれました。
プロジェクトの予算管理は、調査と計画から始まる、その後も継続的に管理されるアクティブなプロセスです。慎重な調査に基づいて詳細な予算を作成し、過去のプロジェクトのデータと調査で判明した実際の数字を基に、見積もりを作成します。また、緊急事態に備え、予算を多めに取り、プロジェクトの進捗に合わせて予算シートを最新のコストで更新していきましょう。
スキルを身に着けた従業員の定着
従業員はビジネスのあらゆる重要な部分を担っています。そのため、仕事に満足しているかを確認することが重要です。従業員の離職率が高いと多くの問題が発生します。そしてこれはプロジェクト リスクの大きな原因となっています。
従業員の満足度が低く、従業員の離職率が高い場合、労働力に変動が発生します。たとえば、従業員名簿が絶えず変化する場合、プロジェクトの計画とスケジュールを立てることが困難になり、プロジェクトの進捗が遅れ、強力で一貫した労働倫理をチーム内に醸成することがままなりません。
高度なスキルを身に着けたエンジニアが、企業の機械アセンブリ部門を率いているシナリオを想像してみてください。エンジニアは何十年も会社に勤続しており、知識があり、熟練しており、自分の仕事に誇りを持っています。時が経つにつれ、機械を構築ことができるエンジニアは彼だけとなり、後輩の育成も彼しかできません。同社は、新人エンジニア向けにトレーニング プログラムを用意するのではなく、機械の組み立て方法を知る唯一のシニア エンジニアにトレーニングを任せていました。シニア エンジニアは現在、機械を構築しながらトレーニングも担当しているため、余分な作業量に対して給料の引き上げを要求しています。ですが会社はそれを断りました。シニア エンジニアは機械の組み立てや維持に必要な知識をまだ身に着けていないジュニア エンジニアを引き連れ会社を辞しました。今では、会社にトレーニングを担当できる人はいません。
高度なスキルを身に着けた労働力は貴重な資産です。従業員の満足度は熟練した労働力を維持するために不可欠であり、不満を持つ労働力は会社にとってコストがかかります。仕事の満足度は、十分に報酬を得た従業員では高いため、貴重な見込み従業員をトレーニングし、適切に報酬を与え時間を費やすことが会社の最善の利益を生みます。満足している従業員は一生懸命働き、転職する可能性が低くなります。つまり、チームがプロジェクトの途中で大きな変化を経験する可能性が低くなるのです。
調達と生産の複雑さ
製品を実際に製造するプロジェクトでは、ベースとなる材料の取得が不可欠です。製品生産に必要な材料を調達できない場合、プロジェクトは停止してしまいます。
カスタム メイドのウッド家具を製造する企業を想像してみてください。ショールームで作品を見たお客様がダイニング テーブルを注文します。数十個のエンド テーブルを販売した営業担当者は、お客様の希望に基づく見積もりと納品日を約定し、顧客と契約を交わしました。しかし、木材を調達する際に、山火事によりこの種の木がほとんど破壊され、結果、この木材の価格は今では 3 倍以上に跳ね上がり、木材の納品に通常よりも 1 か月余分に時間がかかります。同社は、お客様への納品が 1 か月遅れとなる、および利益の出ない注文に対処しなければなりません。
サプライ チェーンの問題は予測が困難なことがあります。たとえば、材料が利用可能な場合でも、非常に高価なことがあります。これらの問題に対処するには、材料のソースを多様化するか、現在のニーズを超える材料の在庫を確保する必要があります。コストに加えて、サプライ チェーンの問題も遅延を引き起こすことがあり、顧客満足度が低下してしまう可能性があります。ですから、緊急事態に備え、スケジュールに余裕を持ち、障害が発生した場合に可能な限り顧客に正直に報告することが大切です。
リソース管理:
リソースを管理しながらプロジェクトの優先順位付けとスケジューリングを行うのは大変ですが、なくてはならないスキルです。人件費と財務リソースの残高が適切でないと、新しいプロジェクトと進行中のプロジェクトの両方で最悪の事態を招く恐れがあります。
人気エリアに新たな店舗をオープンする成長中のコーヒー チェーンを想像してみてください。以前にも新しい店舗をオープンしたため、労働需要をある程度理解しています。オープン日を設定し、店頭のビルドアウトに取り組み始め、新しい店舗のスタッフの採用を開始しました。オープン日までに、質の高い従業員を見つけてトレーニングすることができなかったため、既存の各店舗から 1 名ずつ従業員を新しい店舗に配置することにしました。従業員を出した各店舗は、労働力が不足し負担が増えました。一方、新店舗は予想以上に繁盛し、さらに多くの労働力を必要としています。6 か月後、多くの従業員がストレスの少ない仕事に就くために辞め、既存の店舗のリソースはさらに減りました。
リソース管理プロセスを実装して、リソースの使い過ぎリスクを軽減しましょう。プロジェクト リソースには、資金、資材、設備、人材がありますが、組織は、利用可能で使用中のリソースと新たに提案されたプロジェクトのリソース ニーズを判断する方法を確立していなければなりません。また、企業は、利用可能なリソースよりも多くのリソースを使用しないようにする必要があります。また、緊急事態に備え、リソースを確保しなければなりません。
組織の変更
リーダーシップの変化も、優先順位や資金に変化をもたらすことがあります。かつて十分に資金提供されていたプロジェクトでも、組織の大きな変化や混乱の中で失われたり、棚上げされたり、完全にキャンセルされたりする可能性があります。
走しることが好きな CEO がいる企業を想像してみてください。この社長は、地元のマラソン大会実行委員会からアフターパーティのスポンサーを頼まれ、それを承諾しました。同社は、会社のことを告知できる良い機会であること、また CEO がマラソンに参加していることを踏まえ、この大会を数年間スポンサーして来ました。いずれ CEO は退職し、そのポジションに新たな人材が採用されました。そして、年間予算を見直したときに、マラソンのアフターパーティのコストが不要であると判断されました。その後、このパーティに取り組んで来たチームは別のプロジェクトに割り当てられていきました。
組織の変革は、新たな収益性の高い新しいベンチャーに焦点をあてる機会をもたらすため、企業にとって非常に有益です。ポートフォリオの優先順位の再設定は、コストをカットし、リソースをよりよく活用する最適な方法です。ただし、多くのリソースと多大な労力がすでに費やされているプロジェクトを犠牲にすることもあります。会社の最善の利益をはかるために、進行中のプロジェクトを終了することの利点と欠点を比較検討して、無駄な取り組みの影響を判断することがとても重要です。
最も一般的なプロジェクト リスク例
すべてのプロジェクト リスクがプロジェクトを完全に脱線させるわけではありませんが、それでも真剣に受け止める必要があります。最も一般的なプロジェクト リスクには、要件の変更、販売実績の低下、非効率的なプロジェクト管理、IT と建設リスクなどがあります。
プロジェクト マネージャーは、可能な限り潜在的なリスクの軽減に取り組む必要があります。ほとんどのリスクは比較的軽微ですが、複数のリスクが組みあ合わさると、プロジェクトにとってより深刻な脅威に発展する可能性があります。そこで、プロジェクトの一般的なリスク例と、可能な場合の軽減または回避するためのヒントをまとめてみました。
要件の変更
要件の変更は、あらゆる規模と種類のプロジェクトに共通するリスクです。要件の変更は、プロジェクトの開始後に高まるプロジェクトの要件と成果に対する期待がきっかけとなって生じます。そこでマネージャーは、適切なプロジェクト計画を立て、要件の変更に対処する必要があります。
たとえば、アプリのレジ ページを更新しようとしているビジネスを想像してみてください。まず、プロジェクトは、将来の購入に備えて顧客カード情報を保存するオプションを追加してレジ機能を最適化することを目指しました。目標の完了予定は 1 か月後です。プロジェクトの 2 週間後、CEO から、アプリを介してオンラインでチェックアウトするが、店舗で商品を受け取るオプションを追加して欲しいと要望がありました。CEO は、レジ ページにすでにチームが取り組んでいるのを知っていたので、プロジェクト マネージャーにこのオプションを追加できるかを尋ねました。そして、プロジェクト マネージャーは可能であると答えました。1 週間後、別の経営幹部が、アプリのメニューの色を変える必要があると判断し、プロジェクト マネージャーにチームが配色を変更できるかどうかを尋ねました。
プロジェクトの予想完了期間の終わりを迎えても、レジ ページは更新されておらず、店内での受け取りオプションは完全に実装されておらず、メニューの半分だけが新しい配色になっていました。チームとプロジェクト マネージャーはプロジェクトを締め切り内に完了できなかったことにストレスを感じ、経営陣はこのプロジェクトに予想以上に時間がかかったことに動揺を示しました。
要件の変更は、あらゆる規模の企業、そしてすべての業界で存在します。要件の変更は、コミュニケーションと計画の不十分さから生じ、士気および経営幹部の信用の低下、予算とスケジューリングのニーズの増加を引き起こす可能性があります。
詳細で徹底的なプロジェクト計画を作成し、それを厳守し、プロジェクトのスケジュールや成果物に対する期待を管理することで、要件の変更を管理することができます。書かれたとおりにプロジェクト計画を守り、要件の変更を管理するのは、プロジェクト マネージャーとプロジェクト スポンサーの責任なのです。
低い販売実績
販売実績の低下は、どのビジネスにとってもリスクとなります。競争、需要の低さ、効果のない販売戦術など、販売数が予想を下回っている場合、会社のリーダーはプロジェクトの方向性を変更するか、プロジェクトを完全にキャンセルするかを決定する必要があります。
シェフの特別メニューを提供する小さな町のレストランを想像してみてください。シェフは、近隣の大都市の高級料理を模倣したいと考えています。通常のメニューは変わりませんが、シェフは新しいレシピの開発、材料のコスト削減、試作品の作成、新しいメニューの作成のために時間を費やすようになりました。新しいメニューは刺激的で革新的ですが、レストランの通常の顧客に不評であることがわかりました。シェフが購入した特別な食材は、提供する前に台無しになり、レストランは資金を失って行きました。2 期目の季節のメニューの後、レストランはこれ以上の開発をやめ、顧客が好む料理に焦点を当てることにしました。
業績が低いと予測が難しいこともありますが、戦略によっては業績の低下を軽減することができます。まず新しいプロジェクトを開始する前に市場調査を行い、過去に何が良く売れたのか、競合他社はどのようにしてうまく立ち回っているのかを判断します。また、提供品が顧客が購入を希望するものであること、および適切な価格で設定されていることを確認しましょう。
外部の危険
外部の危険を予測することは不可能ですが、影響を軽減するための措置を講じることはできます。火災、洪水、病気、怪我などのリスクは、プロジェクトのスケジュールを遅らせ、成果に影響を与える可能性があります。そのため、影響を最小限に抑えるために安全対策を講じてましょう。
フロリダ州に拠点と生産施設を構える企業を想像してみてください。この会社は、台風の季節に対処した大型台風時の計画を策定しています。従業員の避難計画、事業継続計画、大型台風が発生した場合に重要な設備をさらに内陸に移動する計画が用意されています。また、気象イベントが発生した際の監視ポリシーや、従業員の怪我や設備の破壊を避けるために対処する機能・能力も備えています。さらに、加入できる最大補償のハリケーン保険にも入っています。
外部の危険は、企業の業務に大混乱を引き起こし、ビジネスのあらゆる側面に影響を与える可能性があります。何ができるかを予測し、緊急資金を用意し、できないことをカバーするための保険に加入することが非常に重要です。予防投資に踏み切れない多くの企業は、緊急事態が発生した場合により多くを支払うことがよくあります。
IT リスク
テクノロジーやプロセスがより複雑になるにつれ、より多くの状況がリスク イベントを引き起こす可能性があります。IT リスクの主たるものは、機密データの収集、保存、保護、企業が使用するハードウェアとソフトウェアのメンテナンスに関連して生じます。
Jurewitz Law Group (ジュレヴィッツ ロー グループ) の創設者件経営者および弁護士であるロス・ジュレウィッツ (Ross Jurewitz) 氏は、リスク管理プロセスが IT 危機の可能性から会社を救ったシナリオについて語ってくれました。「プロジェクトの途中で従業員がやめたことがありました。その従業員は突然去り、辞める前に本人のコンピュータ上のすべてのデータを削除したのです。情報管理上、辞めた従業員は重要な情報にアクセスできた唯一の人であり、最初はクライアントの機密情報をすべて失ったと思い、パニックに陥りました。幸いなことに、実装していたリスク軽減プロトコルの 1 つが、コンピューター上に保存または削除されたすべての情報を外部ハード ドライブに保存するものでした。そこから失われた情報をすべて回収し、クライアントと一緒にプロジェクトをスケジュールどおりに進めることができました」
IT リスクを軽減する最善の方法の 1 つは、データを定期的にバックアップし、すべてのコンピューターとアプリケーションが最新の状態であることを確認することです。ハードウェアとソフトウェアの両方のリスクに対処するために、すべての機器とアプリケーションの使用についてスタッフをトレーニングし、一般的な質問に対する答えを自分で見つけることができるリソースを提供しましょう。大企業は IT 関連問題の対処責任者として高度な知識を持つ人材や部門を採用することを検討してみてください。
建設リスク
建設は、多くのリスクが伴い、費用と時間がかかります。リスク軽減戦略のない建設プロジェクト計画は、建設業者とそのクライアントに多大な時間と資金を費やさせます。
ブルーム氏は、会社が建設プロジェクトに取り組む方法を変えた状況について語ってくれました。「私たちは大規模な小売顧客と共に継続的に成長していた大規模な建設プロジェクトに取り組んでいました。作業範囲は、これまでに手掛けたプロジェクトとさほど大きく異なっていませんでした。ですから私たちは、1 か所に数件の小さなプロジェクトが存在しているに過ぎないと考えてしまったのです。ですが、私たちは間違っていました。大規模プロジェクトの要件により、クライアントは複数のレベルで現場リーダーシップとプロジェクト管理を必要としていました。通常のプロセスではこの問題が考慮されません、そこから、失敗したのです。ただ、このリスクを特定した時点で、私たちはプロジェクト チームに変更を加えたのですが、コストが増加してしまいました。このプロジェクトは結局利益なしで完了しましたが、クライアントの期待に応えることはできませんでした。私たちはこの経験から学び、このような大規模なプロジェクトで過ちを二度と繰り返さないことを決めたのです。私たちは今、チームが卓越した仕事を遂行可能なプロセスに対応するプロジェクトに注力しています」
建設プロジェクトでは、優れた計画とコミュニケーションが欠かせません。高額な可動パーツを多く利用するため、建設プロジェクト マネージャーは予算とスケジュールをリアル タイムで更新する必要があります。リアル タイムの更新によって、データを正確に保つことができ、予期しない出来事を避けることができます。また、建設プロジェクトには特別許可を得る必要があるため、プロジェクトの要件を最初から把握しておく必要があります。事前に知ることで、マネージャーはすべての法的要件を確実に満たすことができるのです。
プロジェクト リスク カテゴリ: PMBOK
Project Management Body of Knowledge (PMBOK) は、プロジェクト リスクを、運用リスク、短期戦略的リスク、長期的な戦略的リスクの 3 つのカテゴリに分類しています。これらのリスク カテゴリに関する説明を以下にまとめてみました。
- 運用リスク: 運用リスクとは、プロジェクトの成果に関連するリスクです。運用リスクは、プロジェクトの後半の段階でより多く見られます。通常、生産された製品や成果物、または生産できない製品に関連しています。
- 短期的な戦略的リスク: 短期的な戦略的リスクとは、プロジェクトの期間中および直後にプロジェクトのオーナーに影響を与えるリスクです。また、プロジェクトの成果を使用する人々にも影響を与える可能性があります。
- 長期的な戦略的リスク: 長期的な戦略的リスクとは、プロジェクトの目標と中間目標、および解決しようとしている問題に関連するリスクです。長期的なリスクは、プロジェクトのプロセスから遠く離れたユーザーに影響を与える可能性があります。
プロジェクト リスクを管理するためのベスト プラクティス
プロジェクト リスクを管理することは、プロジェクトの成功を確実にするために重要です。そこで、専門家からのヒントとベスト プラクティスをいくつかまとめてみました。ベスト プラクティスには、手段の範囲内での運用、明確なコミュニケーション慣行の実施、必要に応じてソフトウェアの使用などがあります。
リスク管理におけるプロジェクト マネージャー向けのベスト プラクティスは次のとおりです。
- 積極的になる: 潜在的なリスクを早期に特定するプロセスを導入します。リスク評価をプロジェクト計画の一部として採用し、共通のリスクについてチームを教育し、リスクを把握できるようにします。「問題を早期に発見できれば、修正する費用が少なく済むことがわかりました。テスト サイクルの早い段階でバグを見つけられると、全体的な生産コストを削減できます」とドラックマン氏は述べています。
- アジャイル アプローチの採用: プロジェクト管理戦略の中には、他のものよりもリスクの管理に優れているものがあります。「スクラムはリスク管理そのものです。平均よりも高いリスク (これまで実施したことがない、経験の浅いチームがいる状況) を示すプロジェクトで、複数のリソースが非常に限られている場合 (たとえば、12 人のチームを依頼したのに 7 人のチームを用意されたり、リーダーシップに 6 か月必要と進言したのにも関わらず 3 か月でやれと言われた場合など) などに理想的なプロジェクト管理戦略です。スクラムは、困難なプロジェクトを取り込み、スプリントと呼ばれる事前定義された短期間に分割するため、リスクを管理することができます」とドラックマン氏は説明しています。アジャイル スプリントを使用すると、チームは特定のタスクや成果物に注力することができ、問題が発生した場合に対処できます。
- 手段の範囲内で運用する: リスクを回避する最も簡単な方法の 1 つは、リスクの低い行動を取ることです。利用可能なリソースを理解している場合は、作業範囲を可用内に収め、過剰な作業を避けた方がよいでしょう。「最初のステップは、業界と自身のオペレーションの能力を知ることです。やみくもに何ができるのかを想定するのではなく、高レベルで行えることを毎日実施することに焦点を当てましょう」とブルーム氏はアドバイスしています。
- シンプルなプロジェクトに優先順位を付ける: ほとんどの時間を、完了可能で、収益性が高いことがわかっているプロジェクトに費やしましょう。また、過去に成功したプロジェクトと似たものはリスクが少なく済みます。「問題のあるプロジェクトを一つ取り組む時間は、複数のクリーンなプロジェクトに要する時間よりも天文学的にかかります。潜在的なプロジェクトを評価するプロセスを確立して、不採算の時間とリソースを避け、戦略的にコア ビジネスを開発すると、チームの士気が上がり、より良いエンゲージメントを維持できます」とブルーム氏は語っています。
- リスク効果を定量化する: 可能な場合は、プロジェクト リスクの実際の定量化可能な影響を判断します。リスクによってコストが変わって来ます。リアル タイムのデータや特定のコストを入力できれば、どのデータを注視しなければならないのかを簡単に確認できます。このリスク管理戦略のもう 1 つの利点は、特定のプロジェクトに慣れていない関係者にも、リスクの深刻度を簡単に伝えることできることです。
- コミュニケーションを促す: プロジェクト マネージャーは、コミュニケーションが上方・下方の両方に流れることを管理しなければなりません。問題を確認したときに、問題を起こしたことを罰し、すぐに潜在的なリスクをプロジェクト スポンサーに伝えてはなりません。「適切なデュー デリジェンスが行われているという安心感を提供するために、プロジェクトの主要リーダーの意見を必ず得てください。そうすることで、チームの各メンバーのオーナーシップ意識を生み出すことができます。このような気配りと意図があれば、素晴らしいことが起こります」とブルーム氏は述べています。
- プロジェクトの可視性を維持する: 可視性の高いプラクティスにより、アクセスを許可された人物なら誰でもプロジェクト全体のスナップショットの概要を把握でき、各チーム メンバーがいつ何に取り組んだかを把握できます。また、プロジェクトを実際に手掛ける人々が見逃しているリスクを、遠くから見守る人が特定できることがあります。
プロジェクト管理ソフトウェアを使用する: プロジェクト管理ソフトウェアは、プロジェクト ライフサイクルのすべての段階でチームの整理をサポートします。多くのソフトウェア オプションは、リスクの特定、追跡、管理の方法など、プロジェクト マネージャーに強力なツールを提供することができます。
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