危機管理モデルとは？
危機管理モデルとは、危機に備え、防止および対処を行い、危機から回復するためのあらゆる側面の概念的フレームワークを意味します。モデルを通じてイベント化して見ることで、危機管理担当者はコンテキストを把握し、ベスト プラクティスをより上手く適用することができます。
危機とは、ビジネスに重大な悪影響を与える可能性がある予測不可能で低確率なイベントです。多くの場合、危機の原因、結果、解決策は不明確ですが、関係者は迅速に行動する必要があります。
この定義には、1998 年に『Reframing Crisis Management』で最初の包括的な危機定義の 1 つを作成したクリスティン・ピアソン (Christine Pearson) やジュディス・クレア (Judith Clair) などの危機管理研究者のアイデアがとりいれられています。 2007 年、W・ティモシー・クームス (W. Timothy Coombs) は、予測されていない出来事を脅威として認識する関係者の重要性を強調するという、新たな広く用いられる「危機」の定義を提唱しました。
ビジネスで最も頻繁に発生するタイプに関する危機の詳細については、「The Essential Guide to Crisis Management (危機管理に不可欠なガイド)」をご参照ください。
多くのモデルは、危機を予測し、回避し、軽減するための組織全体の能力とスキルを構築するために、より大きな取り組みの一環として開発されています。したがって、ほとんどのモデルは受け身になるのではなく、自主的に行動することの重要性を強調しています。
この危機管理における熟練度のスペクトルは、対応型から積極的なもの、あるいは先制的な行動まで、危機管理の成熟度モデルとして大まかに説明できます。戦略をより積極的に行うためのヒントは、「How to Craft a Strong Crisis Management Strategy (強力な危機管理戦略を作成する方法)」をご覧ください。
プロアクティブ対事後対応型危機管理モデル
危機管理の成熟度モデルに沿ったさまざまなアプローチは、最も高度なものから最も低度なものまで、次に示しています。
- 先制的な危機管理: このアプローチは、危機を早期に防止または解決することを目指します。
- 積極的な危機管理: このアプローチでは、組織は危機の早い段階でイニシアチブを握り、イベントがどのように展開されるかを予測しようとします。
- 応答性の高い危機管理: これは、危機の警告がほとんどない場合に発生します。しかし、思慮深く迅速な分析は、長期および短期の結果を導く、効果的なアクションにつながる可能性があります。
- 事後対応型危機管理: これは、多くの場合、パニックまたは条件反射に基づくものです。恐怖などの感情が主導的な役割を果たすため、客観的思考は危機対応からほとんど欠けています。会社は危機に対して防衛的になり、危機に続いて、ビジネスに問題が発生したり、上級リーダーの高い離職率、あるいはビジネスの失敗が発生する可能性があります。
カン・アルパスラン (Can Alpaslan) らによる同様のモデルは、関係者の関与に焦点を当て、危機管理の成熟度は次のように連続していると考えています。
- 積極的な危機管理: 被害を受ける可能性のあるすべての関係者は、危機対応に参加する必要があります。対応段階では、組織はノックオンの影響を予測し、メディアがそれを発見する前に、最もネガティブな情報を自発的に開示します。
- 緩和的な危機管理: 組織は、危機が起こりうることを受け入れ、幅広い関係者と共に準備を行います。危機的な状況の中、会社は責任を受け入れ、自発的に被害者のニーズに応え、真実を伝えます。
- 防衛的な危機管理: ビジネスは、高額の費用がかかると予想される危機にのみ備え、法律で要求された場合にのみ関係者に関与させます。危機が起こった際、組織は全部の責任を認めることに抵抗しますが、一部は認めます。会社は法律で義務付けられていることを行うだけです。
- 事後対応型危機管理: 組織は、危機とそれがもたらせる可能性のある悪影響を否定します。危機的状況において、会社はすべての責任を否定し、コミュニケーションを遮断し、真実を隠します。その姿勢は非協力的です。
シナリオベース対キャパシティベースのモデル
20 世紀半ばまで、組織は主に以前に経験したことのある危機に直面していました (もちろん、困難であったことには変わりません)。最も一般的な脅威には、自然災害や労働問題が含まれていたため、企業は通常、これらのシナリオやその他の身近なシナリオを想定して計画を立てていました。
しかし、ビジネスの加速、テクノロジーの進歩、グローバル化の進展により、企業は職場での暴力事件や世界的なパンデミックなど、新たな予測外の危機に頻繁に直面することになりました。このような新しい状況では、シナリオベースの計画の価値は限られています。それは、この種の準備は、既知の危険性のみに対応し、一連のアクションの引き金になってしまうからです。
組織は、まったく新しい危機を含むあらゆる種類の危機に対処する能力を開発することで、より良い結果を得ることができます。企業は火災など、一般的な災害に対する対応計画を詳しく説明できますが、シナリオベースのモデルと比較すると、キャパシティベースのモデルでは、コミュニケーション、財務バックアップ計画、リモート ワークの準備などのキャパシティの構築が重視されます。
モジュール式の危機管理計画は、キャパシティベースのモデルでうまく機能します。モジュール式の計画では、危機の具体的な必要に応じて、マネージャーが組み合わせて対応するコンポーネント アクションに分かれます。モジュール式の計画の詳細については、「Step-by-Step Guide to Writing a Crisis Management Plan (危機管理計画を作成するためのステップバイステップ ガイド)」をお読みください。 管理計画、役立つチェックリスト、机上演習用のテンプレートをダウンロードするには、「無料の危機管理テンプレート」を参照してください。
フィンク (Fink) の危機モデルとその他のライフサイクル危機管理モデル
スティーブン・フィンク (Steven Fink) は、1986 年の著書『 Crisis Management: Planning for the Inevitable (クライシス マネジメント - 企業危機といかに闘うか)』で、前段階、急性期、慢性期、解決段階からなる 4 段階の危機モデルを提示しました。
前段階は、最初の兆候と危機が起こるまでの間の期間をカバーします。フィンク (Fink) によると、この期間中、危機管理者は積極的にモニタリングを行い、醸造危機の兆候を特定し、それを防いだり、範囲を制限したりする必要があると述べています。
急性期は、トリガーによって危機事象が発生した時から始まります。このフェーズでは、危機管理人とその計画を活性化します。
慢性期は、チームが洪水や台風の後などに建物や道路の損傷を修復する時と同じような、危機が及ぼす永続的な影響が含まれます。最後に、解決段階は、危機の終わりと、根本原因分析を通じて何が悪かったのかを内面化し、繰り返しがないように変更を実装する時期を表します。
フィンク (Fink) のモデルは、他のトップ危機管理モデル (1996 年にアルフォンソ・ゴンザレス・ヘレロ (Alfonso Gonzalez-Herrero) とコーネリアス・プラット (Cornelius Pratt) が開発した 4 段階モデルを含む) と共に、危機の展開を複数の連続段階のライフサイクルに例えています。ゴンザレス・ヘレロ (Gonzalez-Herrero) とプラット (Pratt) のモデルは、段階を出生、成長、成熟、衰退と見なしており、問題管理、計画防止、危機、危機後など、これらの段階と並行する危機管理モデルを定義しています。このモデルは、危機管理のコミュニケーション面に焦点を当てており、研究者たちは課題管理を、組織が課題となる可能性のある問題を探す、非常に積極的なフェーズであると説明しました。
ブランドおよびコミュニケーション コンサルタントのアラン・ヒルバーグ (Alan Hilburg) 氏は、危機のライフサイクルを、回避、軽減、回復で構成される円弧であると説明しています。
このコンセプトは、危機の前、最中、後の 3 つの段階を持つ別の一般的なモデルと似ています。クームス (Coombs) によると、最も重要なモデルは、フィンク (Fink) による 3 段階のフレームワークで、現代の危機管理研究の創設者と見なされることが多い研究者のイアン・ミトロフ (Ian Mitroff) による 3 番目のモデルです。
ミトロフ (Mitroff) の 5 段階危機管理モデルとポートフォリオ モデル
1994 年、ミトロフ (Mitroff) は 5 つの危機の段階を説明したが、これも同様のライフサイクルの進展を見せるものである。
- 危機信号検出
- 探査と防止 (探査とは、リスク要因を探すことを指します)
- 抑制
- 回復
- 学習
ミトロフ (Mitroff) は、リソースの制限のために、考えられるあらゆる種類の危機に備えることは不可能であることを認識した最初の研究者の 1 人でした。ミトロフ (Mitroff) は、危機は特定のカテゴリーに分類される傾向があると指摘し、機器の破損や欠陥、外部の行動、脅威 (例えば製品リコール) などのクラスターと呼んでいます。同様に、防止アクションも一緒にクラスター化します。
フォーチュン 1,000 企業を対象とした調査に基づき、1988 年にミトロフ (Mitroff) は、テリー・C・ポーシャン (Terry C. Pauchant) とポール・シュリバスタバ (Paul Shrivastava) と共に、企業に対し、二重危機の「ポートフォリオ」を形成して危機管理プログラムを合理化するよう勧告しました。最初のポートフォリオは危機で構成され、各危機クラスターから 1 つずつ引き出され、2 番目のポートフォリオは各クラスターから対応する予防措置から構成されています。ミトロフ (Mitroff) らは、これら 2 つのポートフォリオを設定することで、危機のカテゴリー全体で少なくとも最小限のカバレッジが得られると仮定しました。
危機管理のバーネット モデル
1998 年、ジョン・バーネット (John Burnett) は、それぞれ 2 つのステップで構成される、識別、対立、再構成の 3 つの大きな段階を持つ危機管理モデルを提案しました。このモデルは、他のライフサイクル モデルと同じように進行します。バーネット (Burnett) のモデルのステップは、目標形成、環境分析、戦略策定、戦略評価、戦略実施、および戦略管理です。
危機に備えるには、目標設定と脅威環境の分析が必要です。その後、マネージャーは危機に直面した場合に戦略を策定し、組織は戦略の実施と戦略的管理を通じて危機に対応します (後者の段階では、危機管理行動のモニタリングと危機後のレビューが含まれます)。
バーネット (Burnett) は、ステップの進捗に合わせてプロセスを習得するのが難しいと考えました外側のリングでは、時間のプレッシャー、管理の問題、脅威レベルの懸念事項、対応オプションの制約など、危機管理の邪魔になる要因を並べました。この意味では、モデルはマトリクスのように機能します。
危機管理のための関係モデル
2007 年、トニー・ジャック (Tony Jacques) は、危機管理は問題を一度に 1 つずつ管理する連続したフェーズの直線的なプロセスであるという考えに異議を唱えました。その代わりに、危機の防止や準備など、重要なプロセスや活動が重複したり同時に発生したりすることが多く、必ずしも一方向に進むとは限らないと主張しました。
ライフサイクル モデルとは対照的に、ジャック (Jacques) は危機管理と問題管理の分野は、統合された分野に関連すると提案しました。問題管理とは、問題に対処するためのシステムを構築することです。問題は危機よりも日常的ですが、問題が適切に対処しなければ危機の原因となる可能性があるため、これらは重複していると言えます。
ジャック (Jacques) の関係モデルには、危機の準備、危機防止、危機インシデント管理、危機後管理の 4 つの主要な要素があり、それぞれに活動とプロセスのクラスターで構成されています。彼は、これらの要素間の関係を理解し、より大きな組織管理の環境でそれらを置くことは、危機関連の損失を減らすと結論付けました。
インシデント コマンド システム モデル
インシデント コマンド システム モデルは、現実の世界で発生した後、モデルとして形式化されたという点でユニークです (他のモデルは概念のフレームワークとして始まりました)。インシデント コマンドは、カリフォルニア州の機関が山火事を管理するためのモデルとして 1970 年代に始まりました。
インシデント コマンド システムは、作業をオペレーションやロジスティクスを含む 5 つの大きな分野に分け、主要なプレーヤーの役割と責任の階層を形成して、明確な指揮とコミュニケーションを提供します。各消防署や会社のサイトはその構造を複製するため、チームは自動的に相手を知ることができ、共通の用語と統合されたコミュニケーションを共有できます。したがって、連携と共同作業は比較的簡単になり、チームは対応の整理に費やす時間を減らし、実際の対応により多くの時間を費やすことができます。このプロセスに関する詳細は、『How to Build an Effective Crisis Management Team (効果的な危機管理チームを構築する方法)』をご覧ください。
インシデント コマンド システム モデルは、危機の統一コマンドのフレームワークを提供し、適切に拡張し、リソースを効率的に使用し、異なる部門や組織の人々間のコミュニケーションを容易にするため、便利です。
アメリカ同時多発テロ事件が発生したとき、組織の問題が早期の対応を妨げました。当初は調整機関はなく、異なる機関の最初のレスポンダーは、互換性のないテクノロジーのために、コミュニケーションを取ることに苦労しました。その他の支援の申し出も混沌の中に紛れ込み、対応が遅くなってしまいました。
インシデント コマンドを実装することで、組織の多くの課題が解決しました。2003 年、この経験をきっかけに、米国政府は公的資金を提供するすべての米国の機関に対してインシデント コマンドを義務付けました。インシデント コマンドは国内外に広がり、その後、多くの民間組織にも採用されています。
また、危険物や原子力を扱う米国の民間企業も、インシデント コマンド モデルの使用が義務付けられています。公共部門とやり取りする多くの組織 (大量の死傷者や火災などの事件の場合) も、救急サービスとの協力を容易にするため、このモデルを採用しています。これらの組織には、学校、大学、交通システム、化学プラント、電力、水道、コミュニケーションなどの重要なインフラが含まれます。
危機管理モデルの例
インシデント コマンド システムは、2010 年に 11 人の死亡と大規模な汚染を引き起こしたメキシコ湾で発生したディープウォーター ホライズンの油田爆発と流出の際に起こった複雑な活動の網を管理しました。
危機対応は、大きな管理上の課題を表しました。米国政府によると、4 万人以上の人員が公共部門と民間部門から参加しました。この取り組みは、米国史上最も環境上の緊急事態に対処するためのリソースの動員でした。その他の危機管理に関する例は、『The Most Useful Crisis Management Examples: The Good, Bad, and Ugly (最も有用な危機管理の良い例、悪い例、ひどい例)』を参照してください。
最も影響力のある危機管理理論
この 2 つの用語は同じ意味で使用されることが多いですが、危機管理理論は危機管理モデルとは異なり、モデルは危機管理の構造や適用を表す一方で、理論はより抽象的な概念です。
最もよく知られている危機管理理論には、属性理論、状況危機コミュニケーション理論、関係者理論、コンティンジェンシー理論などがあります。経営学や他の分野からの理論は、イノベーション理論、回復性理論、人的資本理論の普及など、危機管理にも応用されています。
属性理論と状況危機コミュニケーション理論
属性理論では、企業が危機のせいにした場合、企業は評判とビジネス上の損害を受けるという理論を持っています。状況危機コミュニケーション理論は、企業が会社の評判を傷つける危機の可能性に合わせて危機コミュニケーションを調整することを勧めるというアイデアに基づいています。
クームス (Coombs) とこれらの理論は密接に結びついています。属性理論では、出来事が起こる理由、特に危機のような突然の損害を与える出来事を説明することは、人間の性質であるという前提から始まります。通常、人は責任を企業や状況などのエンティティに求めます。人が組織を非難すると、その組織に対してネガティブな感情を向けます。クームス (Coombs) は、これにより組織の評判が損なわれ、会社とのビジネスをする意識が低下し、組織について他の人に否定的な発言をする傾向が高まる可能性があることを発見しました。
クームス (Coombs) は、評判による悪影響を増幅させるソーシャル メディアの力を予測していませんでしたが、ツイートやその他の投稿による否定的な口コミは、特に有害な形になる可能性があります。これらのネットワークは、消費者と企業の間にかつて存在しなかった高速双方向通信が導入されることに繋がり、企業がメッセージを制御する能力をテストしています。したがって、ソーシャル メディア管理は危機管理に不可欠な要素です。
状況危機コミュニケーション理論の中で、クームス (Coombs) は、危機管理はまず、危機が次の 3 つのクラスターのうちどれに当てはまるかを評価することで、会社の評判に対する脅威を判断しなければならないと述べています。
被害クラスター (組織は被害者)、偶発的クラスター (組織が意図せず危機を引き起こした)、または意図的なクラスター (組織が意図的に誤って行動した)。クラスターは、会社に起因する責任のレベル (最小限、低、または高) のために、会社の評判を損なう可能性を高めています。
クームス (Coombs) は、状況と評判のリスクの評価に基づいて、組織は否定、減少、再構築の 3 つの戦略のうちの 1 つで対応する必要があると考えています。否定戦略では、組織は一切の責任を負いません。縮小戦略では、危機の深刻さを軽視しようとします。そして、対応の再構築では、謝罪を伴う傾向があります。
二次的な対応は強化と呼ばれ、リマインダー (例えば、会社の過去の善行に注意を引く) を含みます。イングレーテーション (関係者を賞賛する)、被害者となること (組織の被害者としての地位も指摘する)。
クームス (Coombs) は、特定の状況での謝罪など、属性理論に基づいて次の 10 個の危機コミュニケーションのベスト プラクティスをまとめました。
- すべての被害者や潜在的な被害者に、リコール情報などの指示を提供します。
- すべての被害者に対し同情を示すと共に、是正措置やトラウマ カウンセリングに関する情報を提供します。
- 組織が最小限の責任に直面し、いわゆる強化要因 (危機の歴史と過去の否定的な評判) がない危機については、上記の 2 つのステップで十分です。
- 強化要因がある場合は、言い訳や正当化を申し出ます。
- 同様の対応は、非難が少なく、危機の歴史や過去の悪い評判に当てはまらない危機にも利用します。
- 責任の属性が低く、要因が強まる場合は、最初の 2 つのステップに補償または謝罪を追加します。
- 一般の人々が組織の責任を強く求める場合は、最初の 2 つのステップと補償または謝罪を提供します。
- 被害者が深刻な危害を受けた場合は、必ず補償を行ってください。
- リマインドとイングレーテーション戦略を使って、あらゆる対応を補足します。
- 関係者が組織の間違った行動をとっていると主張するうわさや課題を伴う危機については、否定をしたり、告発者を非難します。
謝罪の理論
研究者は、危機管理において謝罪が果たす強い役割を認識しています。これは、企業の謝罪という用語の下で研究分野として正式に定式化されています。これは、何が起こったかを説明しながら、評判を保護するためにレトリックを使用することを意味します。
謝罪では、危機対応の選択肢は、責任の否定、責任の移行、または謝罪して全責任を負うになります。
キース・マイケル・ヒアリット (Keith Michael Hearit) は、2011 年に出版した『Crisis Management by Apology』の中で謝罪の理論を発展させ、謝罪することで責任が増したり、訴訟における地位が弱まったりするという懸念から、企業は公のコメントをしないということを支持し、謝罪を避けることが多いと述べています。しかし、ヒアリット (Hearit) は、組織が謝罪し、率直であることを求める広報主導の戦略の方が効果的であると主張しました。
その後、クームス (Coombs) とシェリー・ホラデー (Sherry Holladay) による調査では、この記述を否定しており、謝罪は必ずしも評判の被害を減らし、自分自身が犠牲者ではない関係者の間で否定的な口コミを減らすのに効果的であるとは限らないことを明らかにしました。これらの研究では、謝罪は、同情や補償といった、他の犠牲者を中心とした戦略と同じくらいの効果がありました。
イメージ修復論またはイメージ復元論
イメージ修復理論は、イメージ復元論とも呼ばれ、危機によって組織の評判が損なわれたときに、その評判を回復することに焦点を当てています。
コミュニケーション学者のウィリアム・ブノワ (William Benoit) は、1995 年の著書『Accounts, Excuses, and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies』で、危機発生時に会社が伝えるべきメッセージに焦点を当てたイメージ修復理論を生み出しました。彼は、イメージ修復戦略として、否定、責任の回避、行為の不快感の軽減 (補償など)、是正措置、悔い改め (告白して許しを請う) の 5 つのカテゴリーを提示しています。
危機管理における構造機能理論
構造機能主義は社会学から来ており、身体の機能を維持するために一緒に働く器官のように、社会を全体を動かし続けるために一緒に機能する機関からなる構造を示します。
危機管理において、この理論では、組織コミュニケーションが情報の流れと、プロセスを管理する人々の階層構造のためにネットワークで構成される構造にどのように依存しているかを説明します。
カオス理論とバタフライ効果による危機管理
カオス理論は数学から来て、システムによっては非常に複雑で、開始条件の小さな違いによって、それらが非常に異なる、予測不可能な行動をとることができると考えています。
この特徴は、ブラジルで羽を羽ばたかせた蝶が、テキサス州で理論的に竜巻を引き起こすというバタフライ効果の概念に影響を与えました。この可能性 (小さな変更が予測できない効果を持つ場合) は、これらのシステムが完全にランダムであるかのように現れる可能性があります。
研究者たちは、カオス理論とバタフライ効果の両方を危機管理に応用してきました。たとえば、予測不可能な気象変動を考慮せずに、災害に関する正確な予測を行う職員を調査しました。これは、1997 年のカナダの洪水で発生し、不正確なコミュニケーションは、多くのコミュニティが災害の規模に備えられなかったことがありました。
企業の世界では、カオス理論は、危機に対する不安定な国民の認識を制御する限界を示すことができます。
危機管理に関する利害関係者理論
2009 年、アルパスラン (Alpaslan)、ミトロフ (Mitroff)、サンディ・グリーン (Sandy Green) は、危機管理における関係者の役割に焦点を当てた理論を発表しました。彼らは、危機の準備と対応に利害関係者を含めることを主張しました。それは、関係者の力や財務的価値に対する影響力によるものではなく、損害の可能性などの要因によるものだと主張しました。
アルパスラン (Alpaslan)、ミトロフ (Mitroff)、グリーン (Green) は、危機は関係者グループの重要性を並べ替えることができ、関係者の理論を理解しているマネージャーは、さまざまな関係者のニーズと価値を考慮し、組み込むことができると述べています。
回復力理論とビジネス継続計画
児童心理学に根ざした回復力理論は、1 つ以上の保護要因を持つことは、個人がより少ない危害で逆境を生き延びるのに役立つと考えています。ビジネスでは、回復力理論がビジネス継続計画を生み出し、企業が失敗に対してより抵抗性を持たせることを目指しました。
ビジネス継続計画は、発生する可能性のある緊急事態や混乱を予測し、会社の正常性を取り戻すための行動を定義するという危機管理計画と似ています。そのプロセスに関する詳細は、『Business Continuity Planning: How to Do It Well (ビジネス継続性計画: 適切に行う方法)』をお読みください。
研究者のパトリス・バザネル (Patrice Buzzanell) によると、回復力理論は、企業が立ち直る能力を強化するために培うことができる 5 つの要素を概説しています。これには、正常性の構築、アイデンティティ アンカーの確認、コミュニケーション ネットワークの利用、代替論理の導入、ネガティブな感情を軽視しながらポジティブな感情を控えるが含まれます。
統合リスク管理は、回復力を高めるビジネス慣行の別の方法です。統合リスク管理では、企業文化はリスクに対応しており、組織は単独ではなく、すべての活動のリスクを共同で評価しようとします。テクノロジーに対応したプラクティスはこの統合をサポートし、その結果、企業全体のリスク削減に関する意思決定がより良くなります。
偶発性理論
偶発性理論では、会社を整理またはリードするための最良の方法は 1 つもなく、状況に応じて意思決定を行う必要があると主張しています。危機管理は流動的で複雑で不確実であるため、危機管理にも同様に当てはまると研究者は言います。危機管理人は、状況に応じて対応を適応させる必要があります。
危機管理リーダーとコミュニケーターは、脅威、市場環境、社会的および政治的支援、公共の関係者の特徴、問題の複雑さなど、さまざまな外的要因を考慮に入れる必要があります。
内部要因には、組織の特徴やその他の脅威が含まれます。
イノベーション理論の普及
イノベーション理論の普及は、新しいアイデアがどのように広がり、受け入れられるかを説明します。1962 年の著書『Diffusions of Innovations』で理論を開拓したエバート・ロジャーズ (Evertt Rogers) によると、最初は少数派の人々がイノベーションを採用していたと述べています。人口の約 20% が新しい行動を採用すると、残りの 70% の人々も新しい行動を採用します。
この考え方は、緊急時の行動や態度を変える取り組みを形成することで、危機管理に影響を与えています。具体的には、イノベーション理論の普及により、最も簡単に変化する可能性のある行動、新しい慣行を採用する (そして他の人に影響を与える) 可能性のある人々、そして新しいアイデアを広めるための最も効果的な方法を特定することができます。
この理論の応用例は、パンデミック中に人々にマスクを着用させる公衆衛生機関の取り組みが挙げられます。
人的資本の理論
人的資本の理論は経済から来ており、教育、健康、出生地などの個人の特徴を、人の生産性と収入に寄与する要因として捉えています。
危機管理では、教育や医療の不利益、階級や人種間の不公平な所得分配など、人的資本の不平等が危機を引き起こし、悪化させる可能性があります。たとえば、賃金や仕事のステータスが低さが反映された場合、これらの不平等は、企業を差別訴訟、士気の低下、評判の悪化といった影響を受けやすくなります。
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