危機管理計とは？
危機管理とは、ネガティブなインシデントに備えること、被害や混乱を最小限に抑えること、組織を可能な限り迅速に軌道に戻すことについてのプラクティスを指します。危機マネージャーは、脅威の可能性を予測し、その影響に対処するための戦略を策定します。危機管理の詳細については、『The Essential Guide to Crisis Management (危機管理に不可欠なガイド)』の記事をご覧ください。
効果的な危機管理の例
効果的な危機管理は、組織が熟練した計画と積極的な対応を採用して危機を完全に回避し、その深刻さと期間を制限し、それを機会に変えたりする場合に有効になります。これらの例では、透明性と俊敏性で対応した組織を取り上げています。
CPG 製品危機管理の例: Tylenol (タイレノール) 製品の改ざん
1982 年、シカゴにおいて、シアン化合物が混入された Tylenol (タイレノール) のカプセルを服用した後に、7 名が死亡しました。誰かがカプセルに化学物質を注入し、それらを店の棚に戻したときに、改ざんが発生したと考えられていました。死亡者は未解決のままですが、Johnson & Johnson (ジョンソン & ジョンソン) の事件に対する取り組み方は、ハーバード ビジネス スクールなどの効果的な危機管理のための教育ケース スタディとなっています。2003 年、Fortune magazine (フォーチュン誌) は当時同社の CEO を務めたジェームス・バーク (James Burke) 氏を、恐怖の対処方法に関すて歴史上最も偉大なの CEO の 1 人に選びました。
以下は、Johnson & Johnson が危機への対処を行った内容のハイライトの一部です。
- 迅速かつ決断的な行動: ハーバード大学教授のリチャード・テッドロー (Richard Tedlow) 氏のこのケースに関する本によると、最初の 2 名が死亡した午後、同社はすべての製品広告を中止し、病院、医師のオフィス、その他の関係者に 45 万通のメッセージを送信し、消費者向けのフリーダイヤルホットラインを確立しました。同社は 1 億ドルを超えるコストで、政府当局者が過剰だと感じていたにもかかわらず、店舗の棚からのすべての製品を回収しました。これは最初の全国規模のリコールの 1 つです。さらに、Johnson & Johnson は、その痛み止めを服用しないように消費者に警告を発しました。
- 正直さと誠実さ: 毒が店舗の棚から持ち込まれたという証拠にもかかわらず、Johnson & Johnson は非難を逃れようとしませんでした。その結果、バーク氏はその正直さを賞賛されました。彼の誠実さは、ニクソン後の時代とスリーマイル島原子発電所事故の曖昧な対処が背景にある中で際立っていました。同社は改ざん防止パッケージング開発の先駆者となり、最終的にはカプセルからより改ざん耐性あるキャップレットに移行しました。バーク氏は、会社がすぐにそうしなかったことを後悔していると率直に表現しました。
1 年足らずで、Tylenol は市場シェアと販売リーダーシップを取り戻し、BrandSpark (ブランドスパーク) の調査によると、消費者の信頼を高め続けています。
Tylenol の死亡における危機管理を包括的に見る場合は、このバーク氏のリーダーシップのプロファイルと Johnson & Johnson のコミュニケーション分析をご覧ください。
医療危機管理の例: 世界的なパンデミック
2019 年後半に始まった世界的なパンデミックは多くの組織に課題を与えましたが、その災難によって強力な危機管理の例も浮き彫りになりました。
Cleveland Clinic Abu Dhabi (クリーブランド クリニック アブ ダビ) は、アラブ首長国連邦の米国医療センターとして運営されています。同病院は中国からの感染拡大が始まった早い段階で COVID-19 に直面しました。緊急治療の受け入れを拡大し、がん患者や移植患者、その他の複雑なニーズに対応し続けるために、クリニックは迅速に対応しました。
Cleveland Clinic Abu Dhabi の CEO であるラケシュ・スリ (Rakesh Suri) (Dr.) は、危機管理チーム (組織のあらゆるレベルの個人を含む) の結成は、病院が俊敏に行動できるようになるために、重要なステップだったと述べています。また、医療センターは他の地域の病院と連携して、リソースを最大限に活用し、各機関の強みを活かしました。
エグゼクティブ チームは、感情的な課題について正直に話し合い、睡眠室、瞑想スペース、オンライン ワークアウト、栄養価の高い食べ物、カウンセリング、チャイルドケアなど、スタッフのケアをするために更なるステップを踏みました。
病院に関する詳細なケース スタディでは、最悪の場合のシナリオに備えること、チームが革新的に問題を解決できるようにするリーダー、公平無私であることの奨励、すべての関係者に積極的に関与すること、身体的および精神的な福利に対処することの重要性など、いくつかの教訓が表面化しました。
ビジネスでは、パンデミックが市場を変えるにつれて、企業はすぐに転換する必要がありました。危機に早期に直面した中国の 350 人の上級管理職を対象とした 2020 年のハーバード ビジネス スクールの調査では、以下を含む効果的に管理した人達の間でいくつかの重要な共通点が見つかりました。
- 階層モデルから離れて意思決定を改善します。
- 顧客、サプライヤー、規制当局、さらには競合他社と新しい方法で共同作業を行います。
- 企業文化を変えることでリモート ワークをサポートし、指揮統制と物理的プレゼンスよりも信頼と結果に優先順位を付けます。
- 最大限の所有権とモチベーションを得るために、やりがいのある仕事を自ら選択してもらうよう従業員に依頼します。
- 危機の中で発生する新しい学習と革新的なデジタル戦略を組織のシステムに組み込みます。
悪い危機管理の例 (そしてそこから学ぶこと)
対照的に、危機管理の不十分な例は、通常、緊急計画の準備段階、または実行時における基本的なエラー、時には両方によって明白になります。多くの場合、これらの問題は悪化し、危機の規模を増大させるだけです。
これは特に、非常に稀で、深刻な結果をもたらし、一般的に後から考えれば発生は明らかであったとみなされるインシデント、いわゆるブラック スワン イベントにおいて該当します。ブラック スワン イベントが発生する可能性は低いため、リーダーはリスクを無視する可能性があります (意識している場合)。しかし、ブラック スワン イベントの重大な結果は、はるかに大きな脅威を引き起こす可能性があります。
以下は、軟弱な危機管理の実例と、危機管理マネージャーがそこから得られる教訓についてです。
自然災害危機管理の例: ハリケーン カトリーナ
2005 年 8 月、ハリケーン カトリーナは米国湾岸を襲い、ニューオーリンズで洪水が発生し、1,000 億ドル以上の不動産被害が発生し、1,800 人以上が死亡しました。ハリケーンは自然災害として始まりましたが、大惨事の規模は人災によるものでした。議会のレポートを含む対応のさまざまな分析は、危機管理の弱い側面に焦点を当て、次の重要な教訓を強調しました。
- 準備が重要である: 2006 年、Army Corps of Engineers (陸軍工兵隊) の調査によると、洪水からニューオーリンズを保護するために構築された堤防は、誤って設計され、粗末な作りで、資金も不十分でした。さらに、嵐の予測を認識していた政府当局者は、車を持っていない、またはバスの運賃を払えない住民を避難させる準備を行わず、何万人もの災害弱者が市内で立ち往生しました。また、政府は嵐の前にニューオーリンズで十分な緊急物資を配備していませんでした。
- 危機チームをトレーニングする: The Federal Emergency Management Agency (連邦緊急事態管理局) (FEMA) は、政治任命者で、災害管理の経験がない職員によって率いられました。議会のレビューでは、対応を取り扱う機関が自分の役割と責任を把握していないことがわかりました。行政機関は、前年にニューオーリンズを襲った同様のハリケーンの訓練から学ぶことができませんでした。
- コミュニケーションと意思決定を簡素化する: 連邦および地域の危機管理担当者は、機器の故障や互換性のないテクノロジーのためにコミュニケーションに苦労していました。政府のさまざまなレベルでの混乱が、意思決定の妨げとなりました。最終的には、危機計画が複雑すぎました。29 の連邦政府機関が役割を果たしており、職務が不明確で、無駄な官僚主義的な手続きが多すぎました。
- 迅速に行動するが早まらない: ニューヨーク タイムズの分析によると、ハリケーン カトリーナで FEMA が費やした約 20 億ドルは、浪費されたり不正請求されたりしました。多くの点で、これは計画と実行が不十分な危機対応の症状でした。たとえば、FEMA は 1 億ドルの過剰な氷を注文し、トラック運転手が数週間にわたって全国を移動する一方で、機関はどこに運ぶべきかを把握しようとていました (2 年間保管した後、政府は氷を溶かしました)。さらに、アラバマ州の避難所として元軍事基地のリノベーションに 790 万ドルを費やしましたが、わずか 10 人しか滞在していませんでした (避難所は 1 か月以内に閉鎖されました)。仮設住宅として、4 億 3,000 万ドルをかけて注文されたモバイル ホームの半数が、未使用に終わりました。
ハリケーン カトリーナ危機管理の詳細なケース スタディについては、『Katrina and the Federal Emergency Management Agency: A Case Study in Organizational Failure (カトリーナと連邦緊急事態管理局: 組織の失敗に関するケース スタディ)』を参照してください。
産業災害危機管理の例: ボパールのガス漏れ
1984 年、インドのボパールにある Union Carbide India (ユニオン カーバイド インド) の農薬工場からの毒性ガス漏れにより、即死および長期的な影響による死者を含め最大 3 万人が死亡し、約 57 万 5,000 人が負傷しました。この事故は世界最悪の産業災害の 1 つです。
漏れは化学タンクへの水の流入によって引き起こされ、発熱し、暴走反応を起こしました。複数の取り調べで会社の過失の証拠が見つかりましたが、内部分析は従業員の妨害行為を非難しました。
研究者は事故について広く書いていますが、引用された教訓の一部は、以下を含む危機管理に普遍的に役立ちます。
- 緊急手順のリハーサルをする: 工場には緊急計画がなかったため、工場のオペレーターは緊急事態に対処する方法を知りませんでした。リスクに関する効果的な公共警告システムや公共教育は実施されませんでした。
- 危機対応の優先順位付けを行う: 同社はコストを節約するために、工場でのトレーニングと人員を削減しました。ガス マスクの供給が不十分で、複数の工場安全メカニズムが機能しておらず、または欠陥がありました。さらに、複数の専門家は、ユニットが安全に機能するのに十分なオペレーターがいないことに気づきました。事故の夜、上司は積極的に取り組むのではなく、スタッフの休憩の後まで、最初の小さな漏れの調査を遅らせていました。
- 情報を共有する: 米国の Union Carbide の工場は、化学タンク内の暴走反応が起こる可能性があることを年初に発見しましたが、インドの工場には伝えませんでした。漏れが発生した時、工場スタッフは上級管理職や地方自治体に通知しませんでした。曝露した際の治療方法など、化学物質に関する情報のほとんどは独占されており、開示されませんでした。そのため、ボパールの公衆衛生当局や病院は、犠牲者がどのような被害を受けたのか、すぐに分かりませんでした (したがって、最適な解毒剤を提供できませんでした)。
ボパール事故に関する詳細なケース スタディについては、Union Carbide Corp. の悲劇に特化したサイトと、『An Analysis of the Bhopal Accident (ボパール事故の分析)』と『The Bhopal Disaster and Its Aftermath (ボパール災害とその後)』を参照してください。
5 つの最も財務負担の大きい企業危機とその教訓
人的被害に加えて、危機は企業とその株主にとって財務的に壊滅的な被害を与える可能性もあります。直接的なコストとは別に、企業は罰金、損害請求、法的解決、ブランド価値の損害、収益を生み出す主要なスタッフの流出、競争上の不利益、株価の下落に直面する可能性があります。
ソーシャル メディアはこれらの影響に拍車をかけました。Pentland Analytics (ペントランド アナリティクス) の調査によると、2000 年と 2018 年の企業危機を比較したところ、ソーシャル メディアによって被害が増大し、株主価値の損失が 2 倍に増加しました (危機後の最初の年は 15% から 30% の減少)。
最もコストの高い危機は、多次元的な財務的影響を及ぼします。以下に、企業に多大な財務的損害を引き起こした惨事の例をいくつか紹介します。
1. 例: BP ディープウォーター ホライズン
2010 年、メキシコ湾で BP (ビーピー) のディープウォーター ホライズン の石油掘削装置が爆発し、11 人の従業員が死亡し、それが原因で石油漏れが 3 か月間続きました。これは、米国史上最大の原油流出事故です。
原油流出により、環境と観光が壊滅的な被害を受けました。環境へのダメージは長く続いており、ある研究では 172 億ドルの影響を見積もりました。この原油流出により、この地域の観光業に何十億ドルもの経済的影響が及びました。一方、同社の財務的損害には次のコストが含まれていました。
- 2020 年初頭まで、BP は約 700 億ドルの清掃費用、法的和解、罰金を支払いました。
- 流出から 2 か月で、株価が急落した結果、同社の株主は 1,050 億ドルを失いました。
- しばらくの間、同社の存続が問題でした。債券は価値が暴落し、同社は 3 四半期連続で配当金の支払いを中止する必要がありました。
- 米国では、BP ブランドは消費者からの反発に直面し、BP ガソリン スタンドは流出直後に売上が 10 ～ 40% 減少しました。
- Interbrand (インターブランド) によると、BP は何年もビジネス支出を削減しなければならず、その年のブランド価値が 24% 上昇した Shell などの競合他社に後れを取ったと分析者は述べました。BP は 2010 年に世界第 2 位の石油会社 から 4 位に落ち込み、その後も変わりません。
危機管理の教訓: 安全文化を作る
研究は、リスクの高い企業文化と脆弱な規制監督の環境における一連の人的ミスと技術的失敗が事故につながるとしています。研究は、長年にわたり深い水の中で沖合の噴出が無かったので、BP の一部が自信過剰になっていたことを指摘しました。また、低確率で影響の大きい原油流出に対する計画の欠如も挙げています。
オペレーターとマネージャーは、潜在的なトラブルの兆候を正常とみなすことに慣れ、迫り来る災害のかすかな信号を無視しました。道具のアラーム システムが抑制され、重要な設備が適切に維持されませんでした。カリフォルニア大学バークレー校の壊滅的リスク管理センターは、安全文化の欠如と収益の短期的な優先順位付けを非難しました。同センターのレポートによると、BP は「恐れるのを忘れた」と述べています。
2. 例: Wells Fargo (ウェルズ ファーゴ)
14 年間、2016 年に事が明るみになるまで、何十万人もの Wells Fargo (ウェルズ ファーゴ) の従業員が、販売目標を達成して銀行の手数料を生み出すために、同意なしに顧客アカウントを開設しました。財務上の結果には、次のものがあります。
- 銀行は政府の調査や民間訴訟を解決するために 70 億ドルを超える額を支払いました。
- Wells Fargo は、違法行為を行ったことを理由に、カリフォルニア州とイリノイ州の州政府や、シカゴ、フィラデルフィア、シアトルの各市から事業を失いました。
- スキャンダルに対して、2018 年に The Federal Reserve (連邦準備制度理事会) は銀行の成長に制限を課し、Wells Fargo を競争上の不利益に置き、顧客およびローンにおける潜在的な増加の可能性を未知の額にしました。
- 同社は執行後 2 年半で 2,200 億ドルの株式市場価値を失いました。2020 年 5 月に株価は過去 10 年で最安値となり、同業者よりもはるかに業績が悪化しました。
- 同行は、法的手数料、調査コスト、消費者の信頼回復を目的とした広告キャンペーンへの支出など、危機に関連する多額の経費を抱えています。
危機管理の教訓: 会社の価値の期待に応えてスキャンダルを回避する
政府によると、Wells Fargo の経営陣は 2002 年に不正を認識していましたが、誠実な文化を支持しながらも行動に移しませんでした。経営陣はスタッフに対してこのような強引な販売目標を課し、多くの従業員は違法行為に取り組むほかに道はないと感じていたと述べました。政府は、一部の個人経営幹部の役割を追求しています。
詳細な議論については、米国下院が発行した全レポートをお読みください。
3. 例: Equifax (エクイファックス)
2017 年、信用報告局である Equifax (エクイファックス)は、ハッカーが 1 億 4,700 万人の消費者の機密性の高い個人情報にアクセスできるデータ漏洩に苦しみました。このインシデントは、史上最もコストの高いデータ セキュリティ侵害でした。2020 年、4 人の中国人民解放軍メンバーが侵害の罪により、米国で起訴されました。
- 同社は、17 億ドルの法的和解、罰金、コンサルタント、弁護士、調査官の手数料、消費者に無償の監視および ID 保護を提供するコストを抱えていました。
- Equifax が侵害を開示した後の週、株価が 31% 下落し、同社は市場評価額 53 億ドルを失いました。
- 信用格付け機関は今までで初めて、サイバーセキュリティの懸念に関する企業の見通しをダウングレードしました。信用格付けをダウングレードすると、企業の借入コストが増加します。Moody's (ムーディーズ) は Equifax の評価を、侵害から 2 年後の 2019 年に安定からマイナスに落とし、ハッキングに関連する高いコストが続いていると引用しました。Moody’s はさらに、支出は Equifax の収益性に継続的に打撃を与えると予測しました。
危機管理の教訓: 危機防止と計画を真剣に受け止める
議会の調査によると、Equifax での比較的基本的なミスが侵害につながったことが判明しました。たとえば、既知の問題であるサーバーの脆弱性を介して攻撃が発生しました。Equifax は以前、システム管理者に問題にパッチを当てるように通知していましたが、Equifax のメーリング リストが最新ではなかったため、エントリ ポイントの責任者はメッセージを受け取れませんでした。
期限切れのデジタル証明書により、悪意のあるネットワーク アクティビティを検出できませんでした。ユーザーの機密情報へのアクセスを制限する適切なデータ ガバナンス プロトコルが整備されていないため、攻撃者は約 9,000 件のクエリを実行して消費者のデータを見つけることができました。攻撃は発見されるまで約 76 日間続きました。
同社の一般への対応には多くの過失 (IT 専門家によると、バグがある Web サイトに消費者を誘導するなど) が含まれており、信頼できるものではありませんでした。たとえば、Equifax を介して個人情報を盗まれたばかりの消費者に対し、社会保障番号の大部分を入力して、ハッキングに含まれているかどうかを確認するよう依頼しました。Wired (ワイヤード) 誌によると、同社は誤って対応 Web サイトに正しい URL ではなく、フィッシング リンクを 4 回ツイートしました。
危機管理の専門家は、Equifax は包括的な予防および対応計画に欠け、会社の遅い開示に欠陥があると述べました。(Equifax は 2017 年 7 月に侵害を発見しましたが、2017 年 9 月までそれを明らかにしませんでした。) データベース内の情報の機密性を考えると、Equifax はもっと堅牢な準備をすべきだった、と専門家は述べています。
危機管理計画の詳細については、『Step-by-Step Guide to Writing a Crisis Management Plan (危機管理計画を作成するためのステップバイステップ ガイド)』を参照してくださいまた、これらの無料の災害復旧計画テンプレートのいずれかを使用して、ビジネスを軌道に戻すともできます。
4. 例: JP Morgan Chase (JP モルガン チェイス)
2012 年、JP Morgan Chase (JPモルガン チェイス) のロンドン オフィスのトレーダーは、ロンドンの鯨と呼ばれ、難解なデリバティブ投資のポートフォリオを運営しました。そのトレーダーは、銀行の運用リスクを防ぐ任務を負うチームの一員でした。しかし、その鯨の投資戦略には欠陥があることが分かり、これらの取引の規模は非常に大きく、世界の信用市場に影響を与えました。鯨の取引は最終的に大規模な金額を失い、同社は次の財務的影響を持続しました。
- 投資損失は 62 億ドル。
- JP Morgan Chase は、米国と英国の規制当局から 10 億ドル以上の罰金を課せられました。
- 上級管理職は社内調査の結果、7,500 万ドルの報酬を奪われました。
- 同社は、株主集団訴訟を和解するために 1 億 5,000 万ドルを支払う必要がありました。
- 問題を開示した後の 2 日間で、株式市場の価値が 144 億ドルの損失を計上しました。
- 慎重なリスク マネージャーとしての会社の評判も損なわれました。2012 年、調査会社 Interbrand は、JP Morgan のブランドの価値が 8% 低下し、115 億ドルまで下がったことを明らかにしました。
危機管理の教訓: 経営幹部はリスクを完全に把握する必要がある
災害のすべての可能性に気づいた時、ロンドンの鯨、本名ブルーノ・イクシル (Bruno Iksil) 氏は、会社は直ちにそのポジションを失うと示唆しました。この動きは、財務上の損害を遥かに小さく抑えたでしょう。
しかし、米国上院の報告によると、彼のマネージャーは損失の規模を隠し始めました。彼らは非公式のプレッドシートを作成して投資ポジションが好転することを望み、その結果、損失が大きくなりました。
このエピソードのレビューによると、部門のリスク管理慣行は、銀行の他の分野よりも厳格でなかったことがわかりました。まず、会社のレポートによると、銀行はリスク メトリックからの警告サインを無視し、リスク基準を変更しました (したがって警告サインは消えました)。
人々は内部的に損失の潜在的な広がりに気づいたものの、銀行の経営陣は公の場でそれらを軽視しました。2012 年、CEO のジェイミー・ダイモン (Jamie Dimon) 氏は、この事件を「ティーポットの中の嵐に過ぎない」として却下したと、上院の報告書は伝えています。後に逆転する状況です。
同行の調査によると、経営陣によるロンドンの活動の精査が少なすぎることが判明しました。その後、銀行はリスク管理を強化し、投資戦略に関する質問が制限されているというグループ思考の考え方に対処するために、レビュー チームをより独立させ、JP Morgan は言いました。このエピソードは規制の強化を求める火付けとなった。
5. 例: Facebook (フェイスブック)
2018 年 3 月、ある内部告発者が 2 つの新聞に、Cambridge Analytica (ケンブリッジ アナリティカ) という英国の企業が Facebook (フェイスブック) の同意なしに約 8,700 万人のユーザーおよびその友人のデータを購入したと伝えました。同社はそのデータを使用して、Cambridge がドナルド・トランプ大統領の大統領選挙を含む選挙キャンペーンに販売した有権者のプロファイルを構築しました。
このエピソードは、Facebook のユーザーのプライバシーに関するスキャンダルを引き起こしました。数ある中で最大規模です。マーク・ザッカーバーグ (Mark Zuckerberg) CEO は、議会の前で証言するよう召喚を受けました。同社は、米国と英国の規制当局による調査や、複数の管轄区域からの訴訟に直面しました。
財務上の影響には次のものが含まれます。
- 米国連邦取引委員会は、同社に対して過去最大の 50 億ドルの罰金を課しました。FTC は、Facebook の行動がエージェンシーに対する以前の同意命令に違反したと述べています。証券取引機関は会社に 1 億ドルの罰金を科し、英国の規制当局は 50 万ポンドの罰金を科しました。
- Facebook へのエンゲージメントは、スキャンダル後の数か月間で 20% 減少しました。これは会社の広告収益に影響を与えるメトリックです。
- Ponemon Institute (ポネモン インスティテュート) の調査によると、スキャンダルが発覚し、ザッカーバーグ氏が議会の前で証言した後、Facebook ユーザーの会社に対する信頼は 66% 低下しました。一部のユーザーは、プライバシーの侵害をめぐって、その後数か月間に Facebook を辞めました (300 万人のヨーロッパ人を含む)。ハッシュタグ #DeleteFacebook はソーシャル メディアのトレンドとなり始め、ソーシャル メディアの規制強化に対する一般の支持が高まりました。
- Facebook の収益とユーザーの成長は、Cambridge Analytica 事件の後、その四半期で減少しました。同社の株式評価はそのニュースの 2 時間後に 1,300 億ドルを失い、ソーシャル ネットワークの今後をさらに弱体化させました。
- Interbrand によると、Facebook はその年のブランド価値が 6% (約 29 億ドル) 減少し、452 億ドルにまで下がりました。
危機管理の教訓: 間違っていたら謝る
米国の調査官は、Facebookが自覚なしに第三者にユーザーの個人データを収集させてしまったことで、消費者の信頼を侵害したことを発見しました。データの収集者は、データの削除が必要な Facebook のポリシーにも違反しました。
Facebook のザッカーバーグ CEO は、ミスが行われたと認める声明を出すまで、5 日間沈黙を続けました。Facebook のユーザーはその対応を強く批判し、後にザッカーバーグ氏はメディアのインタビューで「申し訳ありません」と言わしめました。IT の専門家は、対応が遅くあきれたと述べています。
批評家は、安全対策が不十分であると述べ、アプリ開発者がユーザーの友人に関する情報にアクセスすることができる技術的な決定について、Facebook を非難しました。タフツ大学のサイバーセキュリティ専門家であるスーザン・ランダウ (Susan Landau) 氏などのコメンテーターも、Facebook が Cambridge Analytica に対して法的措置を取らなかったことや、ニュースが流れた後にデータが取られたユーザーに情報を伝えられなかったことも批判しました。
同社は全ページの新聞広告を掲載し、データ取り扱いの慣行を変更し、その他の改革を実施しましたが、消費者の信頼は損なわれ続けました。アナリストは、謝罪が不十分であるなど、Facebook の姿勢には誠実さが感じられず、手遅れになったと述べています。
最高の危機管理チームがブランドを守る
評判を守ることは危機管理の重要な側面であり、誰かが被害を受けた場合に真偽と共感を伝えるのが最も重要です。
評判調査会社 RepTrak (レプ トラック) は、2020 年に世界中の 8 万人の消費者を対象に行った調査で、企業の責任 (職場の品質、ガバナンス、企業市民から成る) が評判の 41% を占めることを発見しました。(謝罪の方法とタイミングの詳細については、『Models and Theories to Improve Crisis Management (危機管理を改善するためのモデルと理論)』をご覧ください。)
企業の評判は、消費者の行動に重要な影響を与えます。RepTrak のデータによると、評判が優れている企業は、消費者の 79% の間で購入する意欲を高めますが、評判が悪い企業の場合は 9% です。
何十年もの間、高い評判を維持している企業は、通常、リスク管理と危機管理に強い例です。しかし、必ずしもすべての災害を避けたとは言えません。時には、これらの組織は極めて重要な危機に直面し、長期的な評判の強さを達成するチャンスに変えたこともありました。
評判はブランド価値の主な決定者であり、何十億もの価値がある会社の資産です。Interbrand は、2019 年の世界トップ 10 のブランド価値は総じて約 1 兆ドルであることを確認しました。
最も価値のあるグローバル ブランドのトップ 10*
- Apple (アップル): 2,342 億ドル
- Google (グーグル): 1,677 億ドル
- Amazon (アマゾン): 1,253 億ドル
- Microsoft (マイクロソフト): 1,089 億ドル
- Coca-Cola (コカ・コーラ): 634 億ドル
- Samsung (サムスン): 611 億ドル
- Toyota (トヨタ): 562 億ドル
- Mercedes (メルセデス): 501 億ドル
- McDonald’s (マクドナルド): 453 億ドル
- Disney (ディズニー): 444 億ドル
*出典: 2019 年 Interbrand
ベスト プラクティスによる危機管理の例
危機ケース スタディは、ベスト プラクティスと企業がどのようにそれを適用するかを示すのに役立ちます。以下の例は、危機管理リーダーとラガードが特定の状況における基本的なベスト プラクティスにどのように取り組んだかを示しています。
危機管理のベスト プラクティス: 危機チームを形成する
選定された危機管理チームが必要な一方で、特定の問題に焦点を当てた小規模なチームが必要な場合もあります。部門を超えたチームは、多くの場合特に効果的です。チームメンバーが危機へ対処している間は通常の職務から解放し、制約を取り除き、外部の専門家など、必要なリソースを提供します。危機が終わったら、チームのパフォーマンスを見直します。(危機管理チームの詳細については、『How to Build and Effective Crisis Management Team (危機管理チームを構築して有効化させる方法)』を参照してください。
例: ディーゼル排出スキャンダルで Volkswagen (フォルクスワーゲン) が危機に直面したとき、投資家向け広報グループ責任者のオリバー・ラーキン (Oliver Larkin) 氏は IR Magazine (IR マガジン) に対し、同社は「すぐにタスク フォース チームを設置し、コミュニケーション側だけでなく、技術側と法律側の代表者が情報が入る度にそれを評価しました。彼らは 24 時間 365 日働いていました。」と語りました。そのグループはメッセージ、VW の評判、主要な投資家との関係に焦点を当て、その他の責任は脇に置かれていました。状況コンサルタントであるスペシャリストも協力しました。
危機管理のベスト プラクティス: 計画を立てる
うまくいけば、危機管理計画には、事前に細かく説明したコミュニケーション計画が含まれています。しかし、そうでない場合や、目の前の危機に関連するものを見落としていた場合は、危機が始まった時に迅速に計画を立てます。ソーシャル メディアを計画し、保留中の声明草案を作成してください。計画の作成方法については、『Step-by-Step Guide to Writing a Crisis Management Plan (危機管理計画を作成するためのステップバイステップガイド)』をご覧ください。
例: 何をしないのかについてのケース スタディで、Amazon (アマゾン) は、2019 年のプライム デーのショッピング プロモーションに関して、否定的な注目を集めました。世界中のスタッフが、不十分な労働条件や会社のポリシーを乱用しているとの主張で抗議しました。その日までの行動は、メディアの報道、立法措置の呼びかけ、深夜テレビ番組に及びました。Amazon (アマゾン) は広報のベスト プラクティスに反して、公にコメントしませんでした。広報専門家は、同社が被害を軽減するための危機コミュニケーション計画を持っていないと推測しました。
強力な危機コミュニケーションの一例として、米国連邦政府の 70 万人の従業員を代表する米国政府職員連盟は、多面的なコミュニケーション計画でコロナウイルス危機に対応しました。目標は、保護具とテスト、ポリシー、人員不足に関する懸念に注意を引くことでした。
同連盟は連邦政府に危険手当てを求めて訴え、その後、プレス リリース、テレビ出演、毎日のニュースレターでスタッフの苦境をメディアに公開して、個々の機関をターゲットにしました。連盟の内部では、毎日の電子メール アラートとデジタル キャンペーンを地元のリーダーに送信し、メンバーへの毎週の更新、大量のテキスト、ミームを送信して言葉を発信しました。
危機管理のベスト プラクティス: 適切なスポークスパーソンを選ぶ
危機に対処するための知識とトレーニングを受け、権威のある立場にある個人を選択します。メディアとのやり取りに適した人を指導することはできますが、カメラの前に専門知識を持たない代表者を配置すると裏目に出ます。あなたの組織が無知、または無能だという印象を与えます。
例: コロナウイルスのパンデミック中、30 年以上にわたり国立アレルギー感染症研究所 (National Institute of Allergy and Infection Diseases) の所長を務めるアンソニー・ファウチ (Anthony Fauci) (Dr.) は、アメリカ国民への主な説明者としての職務に専門知識を持ち込みました。
彼は市民が明確で一貫したメッセージと共に、自宅に留まることの重要性を伝え、メディアからの科学に関する複雑な質問に巧みに対応しました。ソーシャル メディア、ポッドキャスト、スポーツ番組、デジタル ニュース サイト、昔ながらのメディアに関するインタビューを行い、10 代の若者を含むすべての人口構成に呼びかけました。
危機管理のベスト プラクティス: 現場にいること
深刻な危機においては、リーダーは本社でも、最も理にかなっている場所でも、常に現場にいるべきです。出張をキャンセルし、休暇から戻ります。
例: 2020 年初頭、オーストラリアの森林の 20% 以上が山火事で焼かれ、26 人が死亡しました。その災害の間、オーストラリアのスコット・モリソン (Scott Morrison) 首相は、密かにハワイで休暇を取り、スタッフにそれを否定させた後、市民からの怒りと激しいメディア批判に直面しました。
首相の代理人は彼の所在地を開示することを拒否し、ソーシャルメディアを炎上させ、こぞってメディアが報道しました。その後、オーストラリアの観光客がハワイのビーチで首相と撮影した写真を共有しました。政府は撤回しなければならず、隠蔽による大きな恥さらしとなり、スキャンダルを引き起こしました。
危機管理のベスト プラクティス: 迅速に対応する
危機の最初の 1 時間以内に声明を発表し、頻繁に更新を公開します。顧客やその他の関係者に進捗について情報を提供します。頻度がわからない場合は、コミュニケーションが少なすぎるより、多すぎる方が無難です。
例: 2018 年、配送会社を切り替えた後、ケンタッキー フライド チキン (Kentucky Fried Chicken) は英国のレストランで鶏肉不足を引き起こす供給問題に苦しみました。同社は 3 分の 2 以上の店舗の閉店を余儀なくされました。
危機対応グループは当初、問題に関する情報をほとんど持っていませんでしたが、チームはすぐにその問題を公に通知しました。数時間以内に、チームは何が起こったのか、どのように対処しているのか、いつ解決するのかを説明しました。
「私たちの本能は、鶏肉のないチキン レストランという問題に正面から向き合わなければならなかったということです。理想的ではありません。」と KFC の広報担当者は当時、Raconteur (ラカンター) に語りました。「新しい情報を受け取る度に、ライブで対応していました。問題を迅速に評価し、最適なアプローチで取り組んだのです。」
ネガティブなケース スタディでは、2014 年にGeneral Motors (ゼネラル モーターズ) が 3,000 万台の車に影響を与えたイグニッション スイッチの故障により、一連の車両リコールを行いました。同社は最終的に約 41 億ドルの修理費用、被害者の補償、罰金を支払いました。
しかし、おそらくさらに損害を与えたのは、自動車メーカーが少なくとも 10 年間この問題について知っていたという事実であり、ある時点で背の低いドライバーと重いキーチェーンの過失を非難していました。結果として公表と議会の公聴はGMの評判を損ない、ある上院議員は同社に「隠蔽の文化」がある、と述べた。
危機コミュニケーション戦略テンプレートを使用すれば、重要な責任を割り当て、危機の初期段階でプロセスと対応計画を構築するのに役立ちます。その他のすべての危機管理テンプレートについては、テンプレート記事をご覧ください。また、無料のテンプレートや専門家からのヒントなど、強力な危機管理戦略を構築する方法に関するステップバイステップの手順についても学ぶことができます。
危機管理のベスト プラクティス: 思いやりを持つ
共感を示すように対応し、組織が人々に関心を持っていることを示します。訴訟に対する恐れにより、多くの場合、企業は慎重に解析された法的言語や慎重な態度に頼ることになります。責任を最小限に抑えることは重要ですが、人間性の側面を見せることで、時間をかけて信用を勝ち取り、怒りを和らげることができます。これは多くの場合、訴訟の動機付け因子となります。
例: 2019 年、Boeing (ボーイング社) は、機体は安全でエンジニアリングや技術的な問題はないと主張しながら、737 MAX の飛行機が 2 件の墜落事故を引き起こし、ソフトウェアの欠陥により 346 人が死亡したというニュースに対応しました。
CEO はパイロットのトレーニングの不十分さを非難しました。世界中の政府がすべての飛行機を着陸させました。危機コミュニケーションの専門家は、Boeing の対応は遅く、規則一点張りで、共感に欠けていると批判しました。さらに、Boeing の価値観には、最高の倫理基準で行動し、個人的な責任を負い、何よりも人命を大切にすることが含まれており、これらはその対応を導くはずであったと指摘しました。
危機管理のベスト プラクティス: 真実を話す
正直さと透明性を保ち、婉曲表現や専門用語の背後に隠れてはいけません。真実は最終的に明確になり、難読化はさらなる不信感と憤りを引き起こすだけです。
例: ネガティブなケース スタディとして、United Airlines (ユナイテッド航空) は 2017 年にシカゴ発の予約超過のフライトから 69 歳の医師を強制的に追い出しました。警備員が彼を飛行機から引きずり出しました。乗客がビデオで現場の状況を撮影し、居合わせた人達は、警備員が男をひじかけに投げつけたと報告しました。その後、医師は 2 本の歯を失い、脳震盪を起こし、と鼻が折れたと言いました。
United の オスカー・ムニョス (Oscar Munoz) CEOは、乗客が「破壊的で好戦的だった」と電子メールで従業員に伝えました。彼は公の声明の中で、航空会社の従業員に座席を確保させる目的で、料金を支払っている乗客を排除する手段について、その男性に「再度便宜をはかる」必要があったと婉曲的な表現をしました。
医師に対する乱暴な扱いの動画は、ソーシャル メディアで拡散され、ムニョス氏が主張するような医師の振る舞いは見られなかったことを示しました。ユナイテッドは公共の怒りの波に直面し、株式は 14 億ドルの価値を失いました。ムニョス氏は後に謝罪し、事件は二度と起こらないと約束したが、予定されていた United の会長への昇進計画はキャンセルされました。
危機管理のベスト プラクティス: 焦点を当てて前進する
危機に完全な注意を払いますが、将来を見失ってはなりません。可能な限り、危機対応アクションを組織の長期的なビジョンと包括的な目標に合わせます。
例: 2020 年初頭、Delta Air Lines (デルタ航空) は、すべての航空会社と同様に、世界的なパンデミックによって飛行機での旅が事実上排除され、悲劇に直面しました。難題は続いていましたが、航空会社は財務の安定を取り戻すために取り組み始めました。
2001 年 9 月 11 日の攻撃に対するデルタ航空の金融危機対応を作成し、主導したポール・ヤコブソン (Paul Jacobson) CFO は、航空会社の再建を助けるため、定年退職を撤回しました。このタスクを達成するために、ヤコブソン氏は政府の緊急援助の確保や長期的な資本支出の延期などの戦略を使用しました。
危機管理のベスト プラクティス: 明確なコミュニケーションを図る
他の人が理解できる方法で、オープンに情報を提示します。個人的な視点が、どのように全員が情報を解釈するかに影響を与えるということを認識します。悪いニュースから隠れてはいけません。
例: 1986 年、Space Shuttle Challenger (スペース シャトル チャレンジャー) は 1 分も経たず崩壊し、7 人のクルー全員が死亡しました。調査の結果、その原因は、固体ロケット ブースターの O リングシールが故障し、加圧された燃焼ガスが脱出し、構造崩壊を引き起こしたことであることが判明しました。
粗末なコミュニケーションと意思決定が、悲劇の大きな原因であると判断されました。調査委員会は、打ち上げを承認すべきではなかったことを明らかにしました。彼らは、意思決定者とエンジニア間の効果的なコミュニケーションの欠如、正式なコミュニケーション チャネルが存在しないことによる経営陣の隔離、選択的聴取を挙げました。審査員団は、打ち上げを進める決定は、不完全で誤解を招くような情報に基づいていることを明らかにしました。
タイプ別の危機管理の例: ソーシャル メディア、製品の問題など
危機管理のケース スタディは、2 つの組織が比較的似た問題にどのように対処したかを比較すると、特に有益です。以下の例は、ソーシャルメディアの危機などの危機タイプを中心に整理されています。
ソーシャル メディアおよび PR 危機管理の例
ソーシャル メディアにより、ユーザーはブランドに関するネガティブな情報や恥ずかしい情報をナノ 1 秒で広められるようになりました。企業はソーシャル メディアを積極的に監視し、広報問題に迅速に対処する必要があります。好ましくないエピソードは拡散され、会社の評判を大きく損なう可能性があります。
優れたソーシャル メディア危機管理の例
企業の危機に対処するためのソーシャル メディアの最も効果的な使用は、通常、スピードと、適切であればユーモアによって特徴付けられますが、企業は根本的な問題にも対処する必要があります。
- 例: Popeye's (ポパイズ)
2019 年に Popeye's がフライド チキン サンドイッチの提供を開始し、消費者がライバルの Chick-fil-A (チック フィレイ) よりも美味しいと Twitter で賞賛しました。Chick-fil-A は、自社のサンドイッチを「オリジナル」と宣伝するツイートで答えました。Popeye’s は「大丈夫？」と返しました。この切り返しは、いわゆる「チキンサンドイッチ戦争」に火を付け、アメリカ人が店舗に押し寄せたことで Popeye’s が勝利しました。 - 例: Red Cross (赤十字)
2011 年、American Red Cross (アメリカ赤十字) はユーモアで不正なツイートによる危機を排除しました。スタッフメンバーが、組織のアカウントに「飲むときは正しく飲む #gettngslizzerd」という個人的なツイートを誤って送信しました。ツイートが広がり始めるにつれ、Red Cross はこのツイートで「不正ツイートを削除しましたが、Red Cross は酒に酔っておりませんのでご安心ください。真摯に対応し、このようなことが二度とないようにいたします」とエラーを認め、PR の悪夢を打ち消しました。最初のツイートで言及されたビールブランドは返信して、ファンに Red Cross への寄付を呼びかけました。 - 例: Tide (タイド)
2018 年に、「Tide ポッド チャレンジ」で、10 代の若者が毒を含む Tide の洗濯洗剤ポッドを食べているという動画をソーシャル メディアにアップロードしました。メーカーの Procter & Gamble (プロクター & ギャンブル) は、論争を無視しようとするのではなく、ソーシャル メディアのプラットフォームにビデオを削除するめのロビー活動を行い、コミュニケーション キャンペーンを実施し、NFL プレーヤーのロブ・グロンコウスキー (Rob Gronkowski) 氏の独自の動画を投稿して、ソーシャル メディアや放送テレビでポッドを飲み込まないように促しました。
悪いソーシャル メディア危機管理の例
危機は、ブランドが無関心を示したり、ネガティブなエンゲージメントの高まりに対応するのが遅かったりする場合、ソーシャル メディア上で開始または悪化する可能性があります。以下に、ソーシャル メディアを誤って扱った企業の例をいくつか紹介します。
- 例: Gillette (ジレット)
2019 年、剃刀メーカーの Gillette は、YouTube や広告に掲載した動画を使って、#MeToo のセクシャル ハラスメント防止運動の価値を促進しようとしました。1 世紀に渡り会社の製品を使用する男性を力強く男らしいとして持ち上げてきた後、会社の動画では最初にいじめとモラハラ発言をする男性を映し、その後、女性に対する悪い行動をする他者を止める思いやりのある男性を対比させました。いくつかの賞賛があるにもかかわらず、動画は YouTube でよくないねがいいねの 2 倍になり、Gillette ボイコットが起こりました。Twitter ユーザーは、男性をネガティブにステレオタイプ化し、顧客を侮辱したとして、会社をバッシングしました。 - 例: Tinder (ティンダー)
2015 年、出会い系アプリの Tinder は、Vanity Fair (ヴァ二ティ フェア) 誌のネガティブな記事に対して、31 ツイートで暴言を吐きました。ツイートは防御的で、冒涜的で、アプリは北朝鮮で人々が相手を見つけるのを助けたことがあるとの主張も含まれていました。過剰な反応により、Tinder は笑いの種となり、会社にとってネガティブな注目を集めました。 - 例: Applebee's (アップルビーズ)
2013 年、レストラン チェーンの Applebee’s のウェイトレスが顧客の領収書を Reddit (レディット) に投稿しました (名前が表示されています)。顧客は、大きなパーティーの請求書に自動で追加された 18% のチップについて批判的なコメントを書いていました。Applebee’s は Facebook で「このような状況が起こらなければよかったのに。」と述べました。毎時間、何千もの否定的なコメントが殺到しました。その話は拡散され、Applebee’s の対応は火にガソリンを注ぎ込むようなものだと PR の専門家にけなされました。同社のソーシャル メディア チームは、企業ポリシーの声明をコピーして貼り付けて Twitter のコメントに対応し、ユーザーには意地悪で皮肉っぽいと受け取られました。その後、反応の殺到に対応できず、会社は Facebook ページへのユーザー投稿を無効にしました。次に、チームは企業声明の更新を投稿し、それまでの声明と 2 万件を超えるコメントを非表示にしました。ユーザーは、この戦術を投稿の削除と認識し、激怒しました。
製品の問題に関する危機管理の例
製品危機は、企業の販売とブランドが被害を受けやすいため、特に会社にとっての損害となる場合があります。効果的な危機管理は、影響を最小限に抑えることができます。危機管理が不十分だと、悪化する可能性があります。
製品の問題に関する優れた危機管理の例
欠陥のある製品によって引き起こされる危機をしっかり管理する企業は、顧客への配慮を十分に示し、問題に責任を持ち、改善に決定的に対応します。
- 例: Mattel (マテル)
2017 年、玩具メーカーの Mattel は、非合法な鉛塗料に汚染された約 200 万個の玩具をリコールしました。この行為は親達を怒らせ、規制当局の注目を集めました。この問題は、Mattel が承認していない塗料を使用した契約メーカーに起因しました。数日以内に、Mattel はその工場を特定し、生産を停止し、調査を開始しました。同社は自発的にレビューを拡大し、さらに 2 つの製品リコールを行い、無関係の問題も追加しました。同社は、製品を販売する前に製品に厳格な新しいテストを課し、サプライヤーを変更し、自社スタッフを契約製造工場に配置しました。Mattel は一貫してコミュニケーションを取り、繰り返し謝罪しました。同社は迅速で誠実な対応を賞賛され、今では信頼できる評判を得ています。 - 例: Samsung (サムスン)
2016 年、韓国の電子機器会社 Samsung は、バッテリーの問題により Galaxy Note 7 スマートフォンが爆発した時、危機に直面しました。航空会社が乗客にその電話の機内持ち込みを禁止したため、売上が不振に陥りました。Samsung は、すぐに説明責任を負い、原因をまだ知らないことについて透明性を確保し、問題を終結させることを誓いました。同社は 700 人のエンジニアをこの問題に取り組み、調査を第三者に公開しました。問題が特定されると、同社は問題を明確に伝え、品質保証と安全機能を導入しました。Samsung はまた、ブランドイメージを大きな目的に引き付け、文化を改善することを目的としたキャンペーンを開始しました。Interbrandによると、翌年、Samsung のブランド価値は 9% 上昇し、Galaxy S8 はその翌年に記録的な利益をもたらしました。
製品の問題に関する悪い危機管理の例
製品の問題に関する企業による危機管理の不十分な例は、多くの場合、認識の遅れや否認によるものです。
- 例: タカタ
日本の自動車部品メーカーのタカタは、爆発するエアバッグを製造し、少なくとも 14人 の死亡につながりました。政府は、2017 年までに約 7,000 万個のエアバッグをリコールしました。この問題に関する研究では、設計とエンジニアリングの欠陥が見つかりました。問題の程度が明らかになる前、タカタは恥辱や訴追に直面したくありませんでした。上院の報告書によると、同社はテスト データを操作し、安全上の懸念に適切に対処していないことがわかりました。このレポートは、会社の安全文化が機能していないと結論付けました。タカタは最終的に、リコールやその他のコストに対する負債が推定 150 億ドルで破産しました。 - 例: Nike (ナイキ)
2019 年、米国の大学バスケットボール選手のスター、Zion Williamson (シオン・ウィリアムソン) 氏が、待望の試合が開始してからわずか 30 秒余りでナイキの靴が壊れて膝を捻挫しました。危機はすぐにメディアで「シューゲート」という名前が付けられました。同社の株価は翌日 11 億ドル下がり、ソーシャル メディアはジョークや批判で話題になり、コメンテーターはインシデントをブランドの失敗と表現しました。この事件によって会社に長期的な打撃はなかったものの、Nike は声明を出すのに 3 時間かかったことを酷評されました。彼らはそれを「孤立したインシデント」として最小限に抑えることで留めましたが、メディアは、最近発生した 4 件の同様の靴の故障を報告しました。
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