アジャイル プログラム管理の完全ガイド

アジャイル プログラム管理の成果を最適化するために専門家が推奨しているのは、一般的な一連のベスト プラクティスに従うことです。こうしたプラクティスを導入すると、全員参加のキックオフ ミーティングの開催からアクセス可能な製品バックログの作成に至るさまざまな場面で、効果的な計画立案、チーム調整、情報に基づく意思決定を行えます。

アジャイル プログラム マネージャーとして心に留めておくべきベスト プラクティスをいくつかご紹介します。

• 全員参加のキックオフ ミーティングを実施する: プログラム リーダーであれば、特定の会社のリーダーや関係者をキックオフ ミーティングの参加対象者から外したくなることもあるでしょう。こうした関係者は、最新の進捗状況を知らされたり、他のミーティングに招かれたりすることがあるからです。しかし専門家は、キックオフ ミーティングについてそうした考えを持つのは間違っていると指摘します。
  
  クラリッチ (Klarich) 氏は、こう自問することをプログラム リーダーに提案します。「10 人と話すのに 2 週間かけるのではなく、全員が参加する 1 時間の会議を開くことはできないか。」さらにこう続けます。「プログラムの開始とは、全員が参加できるようにすると同時に、全体的な調整と認識合わせに力を注ぐことを意味します。」
  
  同氏はこう指摘します。全員参加でないキックオフ ミーティングには、「意思決定者や、情報を持つメンバーがいない可能性があります。それでかえってプロジェクトが進まなくなってしまうのです。」
• すべてのチームと緊密に調整する: アジャイル プログラムを成功させる唯一の方法は、チーム間でコミュニケーションと調整を継続することです。プログラムの多く、とりわけ製品関連のプログラムでは、専門家が考える 5 層のアジャイル プランニングによって調整を行うことになるでしょう。
  
  5 層のアジャイル プランニングは以下のとおりです。
  • 製品ビジョン: 製品ビジョンまたは製品ビジョン ステートメントは、製品の全体的な本質、解決する問題、その理由を示します。
  • 製品ロードマップ: チームで製品を開発する方法の大まかな概要です。
  • リリース計画: 企業が製品の構成要素またはバージョンの一般公開を予定している時期を意味します。
  • イテレーション計画: 特定のチームがイテレーションまたはスプリント内で必要な作業をどのように計画しているかを示します。
  • デイリー コミットメント: アジャイル チームが進捗状況と問題について話し合う日次のミーティングを意味します。
    
    「複数の項目を一度にリリースするプログラムを検討する際には」次のように自問すべきと、クラリッチ (Klarich) 氏は言います。「『一度にリリースできる程度に調整しているか』、『どのようなロードマップか』、『この 3 か月のチャンクと翌 3 か月のチャンクで作業はどう変わるのか』」
• 必要に応じて変更する: 継続的な計画とは、チームで問題をすぐに認識し、必要に応じて方向性を調整できることを意味します。
  
  「継続的な計画プロセスは、その他の項目以上に重要です。」とクラリッチ (Klarich) 氏は言います。「継続的に検討と適応を行った後にこう自問しましょう。『価値を得られているか。何らかの転換が必要か。追跡中にマークや測定を行える方法はあるか。想定どおりの価値を得ているか。どう変更すれば価値が高まるか。何かに転換すべきか、それとも止めるべきか』。プログラム管理における追跡や認識合わせでは、これらの問題がますます顕著になるため、さまざまな考え方を検討し、こうした意思決定を価値あるものにしてください。」
• 組織固有の状況を考慮する: ある組織で機能している構造、計画、考え方は、別の組織では機能しないものです。プログラムを進める際には、組織の規模、業界、リーダーの見識といった組織固有の背景を考慮しましょう。
  
  クラリッチ (Klarich) 氏はこう言います。「少し違う方法で進めたいと思うかもしれません。しかし考えてみましょう。現在どのような組織固有の背景や、制約がありますか。それらによってどの程度リスクを回避できていますか。それらにはどのようなコンプライアンス要件が設定されていますか。」
  
  こうした現実のいくつかがアジャイル プロセスの妨げになることもあると同氏は言います。そのような場合、同氏は、完全にアジャイルではなくアジャイルの重要な要素で構成したプログラムを開発することがあります。
  
  「『それではアジャイルなプログラム管理ではない』と言われたら『そのとおりです』と答えるしかないでしょう。」と同氏は言います。「しかし、私たちは、そうした手順を踏み、組織固有の状況を考慮しながらプログラムを進めます。それを忘れてはなりません。すべての組織に当てはまる考え方などなく、ほとんどの組織に当てはまるものすらありません。プログラムを進めるために、そうした組織固有の状況を考慮する必要があるのです。」
• 重要な決定を下層に任せる: 重要な決定を下すのは、課題や問題を最もよく把握しているメンバーでなければなりません。アジャイル プログラム マネージャーは、組織やプログラムの主要なリーダーではないメンバーがプログラム推進につながる意思決定を行えるように励ましサポートする必要があります。
  
  「その本質とは、従来のプログラム方法論にありがちな、指揮統制の強い考え方を変えることです。」とクラリッチ (Klarich) 氏は説明します。「私は、組織内の最下層で意思決定を行えるようにすることに全力を注いでいます。可能なときにはチーム全体が関与できるようにもするつもりです。現場のメンバーを引き込むことができれば、進んでコミットしてくれるようになります。何かを与えるのではなく、一緒に取り組むことで、成果を得られるのです。」
• アクセス可能なプログラム バックログを作成する: アジャイル プログラム管理でのプログラム バックログとは、プログラム目標の達成または製品開発のために今後完了すべき全作業のリストを指します。プログラムのバックログは、特に製品開発でよく使用されます。
  
  専門家によると、プログラムのバックログに簡単にアクセスできるようにし、すべてのプログラム関係者のために透明性を確保することが特に重要です。ザッカー (Zucker) 氏はこう言います。「今後の予定を全員が把握できるようにするには、プログラム レベルでどのような対策を講じますか。そのようにして透明性を高めれば、チームの目標や必要な作業が明確になります。」
• 顧客価値を重視する: アジャイル プログラム管理のリーダーに必要なのは、顧客が製品やサービスに何を求めているかに常に着目し、それを可能な限り迅速かつ効率的に提供できるようにプログラムを機能させることです。
• 変化を受け入れる: 従来のプログラム リーダーの多くが、変化の可能性を恐れており、変化によってプログラムに遅れが生じたり、衝突が起こったりすると考えています。全体的なアジャイルの概念では、変化を避けず受け入れます。そのため、アジャイル プログラム マネージャーもそれらを実践する必要があります。