ビジネス プロセス リエンジニアリングとは
ビジネス プロセス リエンジニアリングとは、(適切な) プロセスの変更を通じて、コスト、サービス、品質、スピードなどの分野で企業のパフォーマンスを改善するための構造化されたアプローチです。この抜本的な変更手法では、企業のもっとも大まかな部分から作業を開始して、最も詳細な部分へと作業を進め、短期間でシステムを全面的に見なおします。BPR は、完全な再設計であるため、定期的なプロセスの更新によって段階的な改善が行われる他の手法とは異なります。BPR を実施している企業は、標準化と簡素化を目標に、基礎を再評価し、プロセスを改革する必要があります。
BPR を実施する意欲的な企業は、ビジネス全体のパフォーマンスを向上させるために必要なことは何でも行うという意図で作業を開始します。BPR を通じた企業固有の目標の例は、次のとおりです。
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分散型のプロセスを採用し、そのプロセスの責任を 1 人の担当者に持たせる
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会社の目標を再設定して、改善計画に一貫性を持たせる
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部門固有のプロセスを採用し、それを割り当てて、機能横断的な調整と統合を行う
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製品の視点からプロセスの視点に移行する
「リエンジニアリング」という用語は、ある項目がすでに開発済みであり、それを現在再開発中であることを示唆しています。今回の場合は、ビジネスのプロセスが再開発中であるということです。ビジネス プロセスとは、特定の目標や成果につながる一連の活動です。通常、それらは定期的かつ体系的に行われます。ほとんどの企業では、既存のプロセスの変更は、比較的ゆっくりと段階的に行われます。しかし、BPR では、企業が既存のプロセス、アイデア、および設計の基礎を再検討する中で、最新のツールが配置され、それらが一から使用されます。
「プロセス」という用語は、特定の人、職務内容、または実行されるタスクではなく、仕事の進め方に焦点が合わされています。BPR では、製品やサービスを生み出す、構想から作成までの一連のステップに重点が置かれています。
BPR は、品質と生産性に劇的なビジネス改善をもたらす可能性があります。ただし、広範な従業員の意見と関与が必要であるため、BPR の実施には非常に大きなコストと長い時間が必要になる場合があります。絶え間なく会議を行う従来のアプローチの代わりに、アイデアの生成/整理、対立の解決、優先順位の設定、および解決策の生成のための共同作業プラットフォームを提供することによって構造化されていない問題や半構造化された問題の解決を支援するグループ意思決定支援ソフトウェア (GDSS) を使用できます。
GDSS の別称は「コンピューター化共同作業システム」です。BPR は、「ビジネス プロセス再設計」、「ビジネス変革」、または「ビジネス プロセス変更管理」とも呼ばれます。
プロセス リエンジニアリング ライフ サイクル (PRLC) 手法
出典: カイ・サイモン (Kai Simon) 氏
BPR のために提案された最新の方法論の一つは、プロセス リエンジニアリング ライフ サイクル (PRLC) です。次の 6 つの連続するステージがあります。
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新しいプロセスの構想
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変更の開始
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プロセスの診断
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プロセスの再設計
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再構築
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プロセスの監視
PRLC は、再び変更を必要とするプロセスを診断するために、最初にループバックすることを提唱しています。
つまり、次の作業を行います。
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同じ目標を達成するために機能するすべてのタスクを調べ、それらを組み合わせます。
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最も理にかなっている場所で、作業に優先順位を付けます。同じ成果をもたらす並行プロセスは、最後ではなく、プロセス内で接続されます。
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不要な制御システムを取り除き、プロセス内のリソースに必要なデータを提供させます。
ビジネス プロセス リエンジニアリングの目的
BPR 手法を設計する際には、ビジネスの焦点を考慮する必要があります。最初に導入された BPR は、カスタマー ケア、速度、圧縮、柔軟性、品質、イノベーション、および生産性に重点が置かれていました。しかし、規制の厳しい多国籍業界にアピールするために、ヨッヒェン・マーティン (Jochen Martin) 氏は 2011 年に BPR の目標を見なおしました。そのため現在では、連絡先の削減、タスクの排除、タスクの自動化、プロセスの統合、待ち時間の短縮、データ品質、およびデータの完全性が含まれています。これらの目標は、ガバナンスとコンプライアンスを重視しており、ビジネス プロセス管理に関して BPR を再認識させ、再び関連性を高めました。
「ビジネス プロセスの再設計 (BPR) は、健全なビジネスにとって不可欠な要素です。物事を新しい角度から見て、新鮮なアイデアを提供できるような、異なる視点を持つ新しい人を含むチームを編成することが、最も役立つと思います。また、市場の変化や技術の進歩を常に把握している特定分野の専門家を含めておくことも重要です。
「『変化のための変化』は、『いつもそうしてきた』と同じくらい危険な場合があります。BPR の利用を開始する前に、必ず目標を定義してください。SWOT 分析は、企業の弱点と機会を特定するために役立ちます。これは、通常、最初の取り組みを集中させるために適した場所です。新しいプロセスを開発する際には、その成功をどのように測定するのかと、プロセス全体を通してそれらのデータ ポイントを取得できる場所を検討してください。
「実験することを恐れてはいけません。新しいソリューションの迅速なプロトタイピングを可能にする多くの選択肢があります。プロトタイプまたはパイロット プロジェクトは、大規模な投資を行わずに仮説をテストするために最適な方法です。最良のアイデアの中には、恐ろしく、リスクが高いと感じるものもあります。プロトタイプやパイロットをチェックポイントとして使用して、リスクを軽減します。」
ビジネス プロセス リエンジニアリングの期待される結果とメリット
BPR の第一波では、多くの企業が、主に情報技術を導入したことで、人員を削減しました。多くの人員に依存していたプロセスは、より少ない人員で、あるいは人員なしで実行できるようにリエンジニアリングされました。今日の BPR プロジェクトでは、テクノロジーは企業固有のものであるが更新や改善が必要な場合があると仮定されています。BPR の実装によるメリットと期待される結果は、次のとおりです。
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効果性の向上: コア機能や、非効率的なものまたは古くなっているものを特定できます。
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全体的なコストとサイクル時間の削減
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スタッフにとって有意義な仕事: このプロセスにより、スタッフの関与が促進されます。
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組織的アプローチの改善: 過去のビジネス ルールを実現して、新製品やプロセス活動時間を削減します。
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ビジネスの焦点の明確化
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ビジネスの成長: 根本的な改善により業界での地位が向上します。
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顧客ベースの増加
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会社構造を縮小と従業員への権限付与
BPR が解決できる貴社の課題
よりダイナミックな、変化しつづける環境において企業の成長を支援するには、その構造と行動を考慮する必要があります。ほとんどの組織は、サービスや製品のコストを削減しながら、パフォーマンスを常に改善することを目指しています。顧客に付加価値を提供するには、まず顧客のニーズを理解する必要があります。BPR は、ビジネスが継続的に進化し、次の問題を解決するために役立ちます。
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運用コストの上昇
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品質の低下に対する顧客からの苦情
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ボトルネック
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中間管理職の業績不振
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リソースやタスクの不十分な配布
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競争に追いつけない
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現在のプロセスへの設備投資にもかかわらず、ROI が依然として縮小している
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段階的な改善により、プロセスの複雑さとコストが増加している
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単なる修正以上の対応が必要なほどプロセスが壊れている
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プロセスの責任が細分化されているため、アカウンタビリティと問題解決が欠如している
ビジネス プロセス リエンジニアリングの歴史
マイケル・ハマー (Michael Hammer) 氏は、1990 年の『Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー)』で BPR を初めて紹介しました。マサチューセッツ工科大学 (MIT) の卒業生で教授だったハマー (Hammer) 氏は、企業が業務を再設計することを望んでいました。ただし、単にコンピューターを使って非効率なプロセスを迅速化するという方法によってではありません。同氏のアプローチは、よりフラットで顧客中心の情報時代の要件を反映しており、プロセスだけでなく、従業員、管理職、仕事、価値観など、社内のすべてを変えました。
それ以来、現代の企業環境では競争の激化とグローバル化が進み、要求の厳しい顧客に対処し、経営と IT のイノベーション、応答性、スピード、品質を重視することが不可欠になっています。そのため、企業はこれを急進的に実現できる方法を探す必要がありました。ハマー (Hammer) 氏は、IT を利用してプロセスの裏にある仮定を調査することを提案しました。同氏はジェイムズ・チャンピー (James Champy) 氏との共著『Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolutionのマニフェスト (邦題: リエンジニアリング革命: 企業を根本から変える業務革新)』において、2人の包括的手法を発表しました。
同時期に、 MIT のトーマス・H・ダベンポート (Thomas H. Davenport) 氏とジェイムズ・E・ショート (James E. Short) 氏は、ビジネス プロセスの再設計に関する記事を発表しました。両氏が唱えた BPR は、IT を中心に据えていました。両氏は、MIT、ハーバード、および複数のコンサルティング会社で進行中の取り組みを詳述し、他の人が追随するアプローチを作り出しました。この BPR 戦略は、依然として急進的な変化を促していましたが、より簡素で、継続的改善の分野によって抑制されていました。両氏は、最も重要なプロセスを選択し、それらのプロセスに対して分析と再設計を繰り返すことを推奨しました。
このような取り組みから、大企業は自社の BPR プロジェクトを開始することを強く求めました。大企業は製品をより素早く生産する方法に興味を持っていました。1993 年までに、フォーチュン 500 社の推定 65% が、BPR の取り組みを開始または計画したと述べています。
1994 年に、マンチェスター大学の Informatics Process Group (インフォマティクス プロセス グループ: IPG) は、BPR のツールと手法のためのフレームワークであるプロセス分析・設計手法 (PADM) を発表しました。PADM は、表現と改良という 2 つの手法フェーズを説明した『Process Modelling Cookbook (原題)』から生まれました。どちらのフレームワークも、継続的で反復的なプロセス改善を BPR にもたらします。ただし、PADM はテクノロジーとプロセスの関係を管理しようとします。
PADM は、IT とプロセスの関係が相反することを認識しています。IT の変革にはプロセスの変更が、プロセスの変更には IT の変革が必要な可能性があるからです。IT 中心のモデルを提唱していた古い方法は消えつつありました。ロン・ロバーツ (Lon Roberts) 氏は、自身の著書『Process Reengineering: The Key to Achieving Breakthrough Success (原題)』で、ハマー (Hammer) 氏とチャンピー (Champy) 氏が重視していた顧客中心モデルを継承しました。
アフロディーテ・タルガティドゥ (Aphrodite Tsalgatidou) 氏は、ある研究で、ハマー (Hammer) 氏/チャンピー (Champy) 氏、ダベンポート (Davenport) 氏、PADM、イヴァー・ヤコブソン (Ivar Jacobson) 氏の 4 つの BPR 手法を比較しました。この研究では、各 BPR 手法が、現状の詳細なモデリングと分析を推奨しているかどうか、ビジネス プロセスの段階的または急進的な変化をサポートしているかどうか、BPR プロジェクトの前にビジネスを見直すことを提案しているかどうかを比較しています。タルガティドゥ (Tsalgatidou) 氏はこの研究を基に、BPR プロジェクトで以下の 5 つのフェーズを推奨しました。
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プロセスの学習
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ビジネスのビジョンの作成
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現行のプロセスのモデル化と分析
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今後 (将来) のプロセスのモデル化と分析
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継続的改善プロセスの取り組みへの移行
BPR に対するこの楽観的傾向は長く続きませんでした。1995 年までに反発が起きました。BPR の使用を強く支持していた専門家は、態度を変えて反対の立場を取りました。プロジェクトの不十分な実施や概念の悪用に伴い、BPR の使用は減少しました。初期の支持者の多くは、概念自体が誇大に宣伝されたと非難しました。
しかし、BPR は完全には消え去りませんでした。企業はプロセスの修正を止めることはなく、特にインターネットの普及が顕著になると、代わりに BPR に異なるラベルを付けました。2000 年代、企業は顧客により多くのことを提供したいと考えており、それを実現する方法が BPR でした。新しくなった BPR のフレームワークは、テクノロジーとインターネットが最初から組み込まれ、インフラストラクチャが整っているため、1990 年代に開発されたものとは異なります。BPR は現在の BPM の先駆けと見なされました。
スブラマニアン・ムース (Subramanian Muth) 氏、ラリー・ホイットマン (Larry Whitman) 氏、および S・ホセイン・チェラギ (S. Hossein Cheraghi) 氏は、1999 年に BPR の別の現代的手法を開発しました。この統合型のアプローチも会社を混乱させましたが、5 つの異なる手法から収集された 1 つのモデルを使用して構成されていました。以下の IDEF0 図はプロセスの機能を示しており、各ボックスは親子関係を表しています。このモデルには次のステップがあります。
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BPR の準備
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現行のプロセスのマッピングと分析
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将来のプロセスの設計
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リエンジニアリングされたプロセスの導入
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継続的な改善
他のコンサルティング企業は、1990 年代に、より良い結果を生み出す設計済みの BPR 手法に関与するようになりました。Accenture (アクセンチュア)、McKinsey & Company (マッキンゼー・アンド・カンパニー)、Bain & Co. (ベイン・アンド・カンパニー) などの企業は、微調整を行うことで、一般的な BPR プロジェクトの失敗率を下げたいと考えており、この手法の可能性に注目していました。これらの企業は独自のモデルを開発し、ある程度の成功を収めました。
現在、BPR は復活しています。ただし、目的と実行内容は異なります。BPR は大規模なダウンサイジングの取り組みの代名詞ではなくなり、企業は再び将来のために BPR を採用しています。
現在、アジャイル トランスフォーメーションとオブジェクト指向 BPR は、特にソフトウェア システムの開発と立ち上げにおいて広く使用され、成功を収めています。アジャイル トランスフォーメーションは、1990 年代の BPR ほど極端ではありませんが、多くの類似点があります。オブジェクト指向 BPR は、効率性や問題点を浮き彫りにする包括的な図でプロセスを表すビジネス プロセス モデリングに依存しています。モデリングは、ビジネスの進捗状況やステータスを確認するのに役立ちます。モデリングの取り組みでは、多くの場合、情報の経路を示す長方形、円、矢印などのシンプルなオブジェクトを使用してプロセスをグラフィカルに表現したデータフロー図 (DFD) が最終的に作成されます。
イヴァー・ヤコブソン (Ivar Jacobson) 氏の著書『The Object Advantage: Business Process Reengineering With Object Technology (邦題: ビジネス オブジェクト: ユースケースによる企業変革)』によると、この種のモデリングは会社の実情をより細かく反映します。この種の BPR における「オブジェクト」とは、特定の顧客、請求書、作業タスク、イベントなど、会社にとって何らかの意味がある情報や行動の発生です。これらのオブジェクトを使用してプロセスをモデル化することで、会社の内部の仕組みを明確にすることができます。その後、リバース エンジニアリングまたはフォワード エンジニアリングのいずれかを行うことができます。リバース エンジニアリングは、現在の状態がモデル化された既存のビジネスです。ビジネスが調査され、提示されます。フォワード エンジニアリングでは、リバース エンジニアリングされたビジネスが新しいプロセスで再設計されます。プロセス モデリングでは、多くのプログラムや専門家は、標準言語としてビジネス プロセス モデル表記法 (BPMN) を使用しています。BPMN は、BPR プロジェクトの再構築プロセスを実行するのに役立ちます。
アダム・スミス (Adam Smith) の『The Wealth of Nations (邦題: 国富論)』(1776 年) は、BPR の先駆となる初期の考え方の一つでした。この本では、ピン工場の生産性を高めるための分業と作業場の分離について記述されています。スミスのアイデアは、当時は前代未聞のプロセス修正を提示していましたが、非常に破壊的な力を持っていました。
1820 年に、American Railway (アメリカ鉄道) もビジネスの運営方法を変えました。新しい指揮統制手順を導入した同社は、米国に産業主義と資本主義の時代を迎え入れる助けとなりました。
そして 1880 年に、米国の機械エンジニアであったフレデリック・テイラー (Frederick Taylor) は、最初の経営コンサルタントの 1 人として、ビジネスの効率性に関するアイデアを発表しました。その著書『The Principles of Scientific Management (邦題: 科学的管理法)』では、訓練を受けた従業員にある一連の作業を与え、マネージャーに作業計画の責任を課すという科学的管理の原則がまとめられています。フレデリック・テイラー (Frederick Taylor) の影響力と助言はビジネス環境を変え、大きなビジネス改革の基盤を作り上げました。
ビジネス プロセス リエンジニアリングの批評
BPR に関するあらゆる文献や解説から、BPR が、1990 年代に初めて発表されたときに大きな影響を与えたことは明らかです。BPR は、コンピューターや情報テクノロジーが全従業員に一斉に導入された時代の補完的手法でした。そのような顕著な結果を出した時期については、疑いの余地はほとんどありませんでした。しかし、ホランド (Holland) 氏とクマール (Kumar) 氏は 1995 年に、BPR のイニシアチブの 60 ~ 80% が失敗したと述べています (ただし、近年その割合は大幅に減少していることが明らかになっています)。さらに、BPR は大規模な解雇を引き起こすという評判から、従業員には極めて不評でした。
BPR に対する主な批判は以下のとおりです。
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BPR の導入に使用される手法は、変化し続けるビジネス環境に対処していない。
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パフォーマンスを制限する主な要因がプロセスであるという仮定を検証する方法がなく、期待が大幅に誇張されている。
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BPR は会社の現状を完全に無視しており、「まったく新しいもの」の方が良いと決めつけている。
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ビジネス モデルによっては、段階的な変更が適している場合もある。
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BPR の使用には、米国の極端な文化的偏見がある。
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BPR は組織の制約を無視している。
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BPR の取り組みは複雑で時間がかかる。
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プロジェクトが失敗する可能性がある。
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賛同を得るのが難しい。BPR は従業員の知識を解体し、完全に置き換えるため、ストレスを引き起こす。
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BPR には専用のリソースと多大なコストが必要になる可能性があるため、試験的に実施できない。
BPR に対する批判に打ち勝つことは、確かに困難です。これらの批判が正しい場合もあります。BPR プロジェクトを実施する前、または実施中にそれぞれの批判に対処するだけでなく、何に対処し、何を無視すべきかを把握することも重要です。データ処理ソフトウェアを組み込むエンタープライズ リソース プランニング (ERP) プロジェクトを同時進行している場合は特に言えることです。BPR と ERP に関しては、以下のような誤った通説があります。
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BPR は ERP プロジェクトとうまくかみ合わない。ソフトウェア (特にデータの収集や分析のソフトウェア) を変更するたびに、プロセスを変更する必要があります。
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新しい ERP システムを導入すると、プロセスが改善される。ERP ソフトウェアはプロセス改善ソフトウェアではないのが現実です。壊れているプロセスは、ERP によって修正されません。
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「将来の状態」だけに焦点を当て、「現在の状態」を気にしない。私たちは過去の誤りから学びます。現在のプロセスは、何が欠けているかを示してくれます。そこから始めましょう。
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BPR には組織の変更管理は必要ない。BPR は本質的に良い変更管理の原則を必要としています。改善を行うたびに、変更管理を実施する必要があります。
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BPR プロセスの前にソフトウェアを取得する。最初にソフトウェアを用意する必要はありません。プロセスをリエンジニアリングしてからソフトウェアを選択できます。
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新しい ERP システムを取得する前に、すべてのプロセスを全面的に見直す必要がある。プロセスのリエンジニアリングと ERP の実装は同時に進めることができます。
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ERP と BPR を同時に行うのはコストがかかる。同時に進めることで、むしろコストを削減できます。
BPR が失敗する要因と成功する要因
BPR の失敗の裏にある要因は、概して、狭い直接的なアプローチや、プロジェクトの関係者とのコミュニケーション不足に関係しています。現在の専門家は、BPR で情報システムを使用する重要性を指摘しています。これは、ビジネスにおける IT 部門の基本的な役割と一致しています。
BPR の初期のうねりの中で、ハマー (Hammer) 氏とチャンピー (Champy) 氏は、BPR が失敗し得る理由として以下を挙げました。これらは、1990 年代の組織環境を反映していますが、現在も当てはまります。
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企業が、プロセスを変えるのではなく、修正しようとしている。企業の問題の範囲を認識してください。
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組織がビジネス プロセスを重視していない。プロセスを適切に分析し、目標を明確に定義してください。
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企業が、プロセスの再設計 (再編成、報酬システム、労働関係、責任や権限の再定義など) を除くすべての要素を無視している。
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従業員の価値観や信念を軽視しており、代わりに新しい価値観や行動を示す行為に報酬を与えている。
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取るに足りない結果に妥協することをいとわない。
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プロセスを停止するのが早すぎる。
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チームが、問題の定義とリエンジニアリング作業の範囲に事前に制約を加えている。
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既存の企業文化と経営者の姿勢がリエンジニアリングの開始を阻んでいることを見逃している (コンセンサス、短期的思考、対立の回避など)。
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最初からリエンジニアリングを強制しようとしている。
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リエンジニアリングを理解していない人を、その取り組みのリーダーに任命している。BPR に携わるスタッフに十分なトレーニングを提供してください。
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リエンジニアリングに十分なリソースを提供していない。
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リエンジニアリングが企業の議題の中で埋もれている。
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リエンジニアリング プロジェクトの数が多すぎて、エネルギーが分散されている。
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リエンジニアリングのイニシアチブを開始したのが CEO の退職間近である。適格な経営陣が必要です。
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他のビジネス改善プログラム(品質改善、戦略的な連携、適切なサイジング、顧客とサプライヤーのパートナーシップ、イノベーション、エンパワーメント)からリエンジニアリングを分離できない。
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設計だけに集中して導入を無視している。または、あまりにもお役所仕事的なプロセスを設計している。
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リエンジニアリング プロセス中に全員を満足させようとしているが、誰も満足していない。賛同を得ることは重要ですが、経営陣と従業員は各自が属する部門だけでなく、会社を良くすることに尽力しなければならないことに留意してください。
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従業員がリエンジニアリングの変化に抵抗すると、尻込みする。
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取り組みを長引かせすぎている。逆に言えば、壊れているプロセスを修正するために必要な時間を費やしてください。
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適切なチームを結集していない。専門家は、自動化よりも再設計に多くの作業が必要であり、取り組む価値があることを知っています。意欲もあり、Excel がすべてを修正するのに最適なツールではないことを理解しています。
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十分なインフラストラクチャがない。十分なインフラストラクチャがないと、ある部門や特定のプロセスを最適化する、または優先させるには、別の部門やプロセスを犠牲にしなければならない可能性があります。
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BPR によるコスト削減が一過性のものだと考えている。
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外部の業界に目を向けていない。チームは将来的なビジョンで道に迷い、社内の効率性を改善することだけに集中する可能性があります。
BPR の導入に失敗した企業の数や、BPR の使用を取り巻く混乱にかかわらず、現在 BPR が組織に導入された場合は成功すると考える十分な根拠があります。以下に挙げる包括的な要素を慎重に考慮すれば、業種を問わず、BPR の成功が保証されるでしょう。
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実証済みの手法: うまく機能する手法を使用します。特にその手法が貴社で成功している場合は、それを使用します。
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ビジネス事例: 説得力のある変革理由をよく考え、文書化する必要があります。
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スタッフの賛同: プロジェクトの早い段階からスタッフに参加してもらい、イノベーションを推進してもらいます。
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BPR チームの構成: BPR イニシアチブには、経営陣、できれば最高幹部からの支援が必要です。ビジネスまたは手法のいずれかの深い知識を持つメンバーが慎重に選出されたチームも必要です。これは、プロジェクトの構想の所有権を意味する場合があります。
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ビジネスニーズの分析: 分析では、会社のビジネス戦略と長期的な目標を考慮する必要があります。
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適切な IT インフラストラクチャ: IT 部門は、リエンジニアリングされたプロセスを実装できる必要があります。IT ソリューションだけでは、プロセスを変革することはできません。
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効果的な変更管理: 期待、タイムライン、ビジネスへの影響を管理する必要があります。
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持続的な継続的改善: 古いことわざにあるように、唯一の不変なものは変化することです。
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顧客のニーズの優先: 顧客を中心に据えたプロセスのビジョンが、ビジネス慣行を導く必要があります。
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コスト メリットの活用: 全体的なコストを減らすことで、業界での競争力が高まります。
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戦略的視点を用いた開発: すべての業務プロセスを調べ、現在プロセスがどのように機能しており、そのプロセスを時間をかけてどのように改善できるかについて、適切な質問をします。
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成果の重視: 従来のタスクや部門の境界を超えてプロセスを進める必要があります。
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作業の簡素化: アクティビティとタスクを客観的に評価し、不要な複雑さや価値の低下を招くものを排除します。
「プロセスのレビューやリエンジニアリングを導入しようとしている組織には、現在のプロセス効率の測定を裏付けるデータ ポイントを組み込み、測定の目標値を設定することをお勧めします。ワークフローを改善するために実装されていながらも、測定されていないプロセスは、実装すべき適切なプロセスではありません。パフォーマンスと改善の測定が鍵です。」
ビジネス プロセス リエンジニアリングにおける人的要因
BPR に関するすべての議論には、プロセスの側面と IT の側面が含まれています。しかし、人的要因が除外されているのは怠慢です。BPR プロジェクトを成功させるには、人を考慮する必要があります。変化に対する従業員の意欲的な反応に対処することは非常に重要です。
従業員が適宜にやる気があり、新しいテクノロジーの学習に必要なリソースがあることを、企業は確認しなければならないということは、強調しすぎてもしすぎることはありません。BPR で変わるのはプロセスだけではありません。人々の考え方や、やり取りする方法も変わる必要があります。報奨制度は、BPR を確実に成功させるための 1 つの手段になる可能性があります。
BPR と情報テクノロジー/情報システムとの関係
情報テクノロジー (IT) とは、ハードウェア、ソフトウェア、ネットワーク インフラストラクチャを表す用語です。情報システム (IS) が指すものはより広範で、IT の導入やシステムを含み、IT、管理、組織という 3 つの側面を網羅しています。BPR と IT/IS は切り離すべきではありません。成功するすべての BPR プロジェクトは、BPR と切り離せない IT/IS の成功のおかげです。
BPR は IT 管理を基盤としていますが、主にビジネス イニシアチブです。それでも、IT はこれまで BPR で重要な役割を果たし、プロセスの所有者とプロセスの実行者を結びつけてきました。BPR の初期のイテレーションで、IT はプロセスの一部の作業者に取って代わりました。BPR の直近のイテレーションでは、IT は最適化できる既存のインフラストラクチャとして機能しています。IT の実装と改善は、時間の節約と情報交換の精度向上に役立つため、ビジネス上の優位性を生み出します。IS は、組織内の共同作業と、さらには組織の境界を超えた共同作業を可能にしました。
BPR では、効果的な IT によって以下が可能になります。
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データベースの共有
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専門的なシステムの開発
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電気通信ネットワークの実装
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意思決定支援ツールの使用
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ワイヤレス データ コミュニケーションとテレコンピューティングの実施
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複数形式での顧客とのやり取り
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情報と人員の特定と追跡
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外出先での大まかな計算
逆の面から言えば、BPR プロジェクトは、IS/IT の刷新を目的に行われたり、その一環として行われたりする場合があります。組織の IT/IS 部門は、BPR プロジェクトで次のことを検討できます。
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クライアント/サーバー テクノロジーへのアップグレード
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最新のグループウェア/共同作業テクノロジー
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モバイル コンピューティング
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データキャプチャ テクノロジー
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電話システムとコンピューター システムの統合
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Web サービスとサービス指向アーキテクチャ
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BPM ソフトウェア、画像テクノロジー、ワークフロー管理システム
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ERP、顧客関係管理 (CRM)、サプライ チェーン管理 (SCM) ソフトウェアの実装
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DSS、データ ウェアハウス、ビジネス インテリジェンス、データ マイニング、ダッシュボード ソフトウェアの実装
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インターネット サービス、ドメイン、電子データ交換、電子商取引システムの変更
モハメッド・アルサイ (Mohammed Alsaigh) 氏は、BPR における情報システムの役割には 3 つの段階 (設計プロセス前、設計プロセス中、導入中) があると指摘しています。設計プロセス前は、IS はインフラストラクチャを作成して、その情報を管理できます。設計プロセス中は、IS は大量の情報を取り込み、分析し、情報に基づいた意思決定を下すための企業の能力を高めることができます。導入中は、IS を使用して IT プロセスを改善し、BPR の結果を継続的に伝達できます。
BPR の成功事例
BPR の導入に成功した有名企業の事例を以下に示します。
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Taco Bell (タコベル) はキッチンレスのレストランを始めました。同社は、5 億ドルの地域企業から 30 億ドルの全国的企業へと成長しました。
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Hallmark (ホールマーク) は、カードを商品化するまでの時間を 3 年から 4 か月に短縮しました。
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Ford (フォード) は従業員数を 75% 削減しました。
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Mutual Benefit Life (ミューチュアル ベネフィット ライフ) は、保険引受人の効率性を 40% 改善しました。
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Detroit Edison (デトロイト エジソン) は、作業指示書の支払い周期を 80% 短縮しました。
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New Life Insurance (ニュー ライフ インシュアランス) は、申込書の平均処理時間を 22 日から 17 分に短縮しました。
BPR を使用して業務を全面的に見直したその他の企業には、IBM、AT&T、Sony (ソニー)、General Electric (ゼネラル・エレクトリック)、Walmart (ウォルマート)、Hewlett-Packard (ヒューレット・パッカード)、DEC (デック)、Kraft Foods (クラフトフーズ)、Citibank (シティバンク)、Northwestern Bank (ノースウェスタン銀行)、Bell Atlantic (ベル・アトランティック)、GTE 、Bank of America (バンク オブ アメリカ) などがあります。
ビジネス プロセス リエンジニアリング: 手法とプログラムの比較
BPR は、他の多くのプロセス改善手法と部門を超えて関係しています。コンサルティング会社には、遵守する方針があるのが一般的です。以下に、BPR と比較される手法の一部と、共通する特徴、相違点を示します。
総合的品質管理 (TQM): プロセス改善手法の生みの親として広く認められている TQM は、組織のすべてのメンバーが参加する管理アプローチであり、顧客満足度につながる生産性や変化に主に関心を向けます。TQM と BPR はどちらも効率性の向上を目指していますが、TQM が継続的改善に重点を置く一方で、BPR は製品のイノベーションが目的です。BPR では IT の使用が重視されますが、TQM では統計的プロセス制御の使用が重視されます。TQM では、トップダウン アプローチとボトムアップ アプローチの両方を採用できますが、BPR ではトップダウン アプローチのみを使用できます。最大の違いは、BPR が大規模な変革を急速に行うのに対して、TQM は小規模な継続的改善を時間をかけて展開する点です。
シックス シグマ (SS): 多くの人は、TQM がシックス シグマへと進化したと言います。シックス シグマは、ばらつきを抑えてプロセスの不具合を排除することに焦点を当てたデータ主導型のアプローチであり、不具合のないビジネス プロセスを目標としています。BPR と同様、シックス シグマでも現状に疑問を持つ必要があります。ただし、シックス シグマは BPR のようにプロセスを全面的に再設計せず、5 つのステップで「調整と維持」を行う 手法を使用して根本原因を特定します。シックス シグマのステップは以下のとおりです。
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問題を定義する
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現在のプロセスを測定する
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問題の原因を分析する
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プロセスを改善する
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管理する
BPR プロジェクトでシックス シグマを使用すると、企業は以下を手にすることができます。
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品質プロセスを開発し、ばらつきを排除する、統計学的に重要なツールと方法
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ベースライン、スコアカード、ダッシュボード、メトリックを使用した、データ ドリブンのプロセス改善であるという保証
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一般的なプロセス改善言語
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すべての成果物が確実に各 DMAIC フェーズ (定義、測定、分析、改善、管理) を通過することを保証するステージゲート法
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プロセスの不具合、不良品、手直しの排除によるコスト削減
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プロセスを比較し、社内顧客の声を反映したシックス シグマの品質レベル
BPR プロジェクトでシックス シグマを使用すると、主に顧客の声に基づくエンドツーエンドの戦略である「顧客中心」のアプローチが実現します。企業のすべてのセグメント(外部パートナーさえも含む)による共同作業と適切な経営が可能になるため、成功することは明白です。このアプローチには、以下の代表者が含まれるか、少なくとも以下に属する人の意見が含まれる必要があります。
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顧客サービス部門:生産の結果を所有する部門
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シックス シグマのブラック ベルトまたはグリーン ベルト: SS のさらなる制度を社内で実現
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財務部門:改善によって確実にコストが削減されるようにするため
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外部コンサルタント:客観的視点を持った参加者として
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IT 部門:テクノロジーと提案された改善を確実に一致させるため
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流通部門:顧客や製品からの視点、および賛同のため
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法務部門または監査担当者: 法的な基準や企業の基準を遵守
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人事部門:十分な人員とサポートを確保
BPR プロジェクトを既存の DMAIC アプローチと統合するには、まず BPR プロジェクト チームとシックス シグマのリソースが連携することから始める必要があります。これにより、BPR プロジェクトの過程で SS の機会を特定できます。以下のような方法でも、BPR プロジェクトと SS を統合できます。
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プロジェクト チャーターの草案を作成します。プロジェクト チャーターにより、プロジェクトのためのビジネス事例がもたらされ、プロジェクトを導くことができます。進捗状況を示すベースライン メトリックの草案を作成する機会も提供されます。
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DMAIC を使用して、解決策が不明な問題を解決します。
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特定されたプロジェクトについて、主要な関係者と話し合います。この話し合いでは、プロジェクトを検証して優先順位付けするとともに、見込まれる Quick Win (早い段階で成果を見せる) プロジェクトを見逃さないことが必要です。
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戦略の焦点を顧客中心のプロジェクトに変えます。会社の戦略的目標を用いて、価値が高く、適切に調査されたプロジェクトを決定します。
リーン: リーンも、無駄をなくすという考え方に基づいています。無駄とは通常は余計な管理層のことであり、管理層を排除して全員がプロセスに近い場所に配置されるようにします。さらにリーンには、すべてのステップが徹底的に評価され、付加価値をもたらすステップだけが維持される分析オリエンテーションがあります。リーンと BPR は、迅速に結果を達成するという点で似ていますが、リーンは BPR のようにゼロから始めるわけではありません。BPR と同じく、プロセスに目を向けるように従業員に率直に求めますが、リーンは機能していないプロセスや重要でないプロセスをリエンジニアリングするのではなく、単純に取り除きます。
カイゼン:もう 1 つの継続的改善手法であるカイゼンは、小さい段階的なプロセス変更を行う長期的な作業戦略です。カイゼンの目的は、ビジネス プロセスと関連するシステムや構造の全面的な見直しを説いている BPR とは異なります。BPR は定義されたプロジェクトです。つまり、始まりと終わりがあります。一方、改善は継続的です。プロジェクト チームや社内の一部の人が BPR を実施するのに対し、カイゼンは全員が全社的に実施しなければならない哲学のような手法です。
ビジネス プロセス管理 (BPM): BPM は管理分野とソフトウェア システムの両方を網羅します。BPM は、ライフサイクルにわたりプロセスを自動化し、再利用することに関心を向けています。BPM の成功は企業文化とは無関係であり、継続的かつ漸進的です。BPR は企業文化と結び付き、大きな変化を生み出します。BPR の実施後、随分経ってから BPM が引き継ぐ場合があるため、多くの専門家は BPM と BPR が補完し合う手法を検討します。BPM やビジネス プロセス統合 (BPI) などの手法は、企業の収益や生産性に重点を置いていますが、BPR は顧客のニーズと組織の使命を重視しています。BPM 手法と BPR 手法の違いは次のとおりです。
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BPM は低リスクです。BPM は完全な刷新ではなく、プロセスの自動化に重点を置いています。BPR は高リスクで、ゼロから再設計することに重点を置いています。
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BPM では、すでに存在するものを使用します。すべてのプロセスとそれらがどのように結び付いているかに注目するのではなく、一度に 1 つのプロセスに焦点を当てます。BPR では、新しいプロセスを使用してやり直し、古いプロセスは破棄します。
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BPM とは、プロセスを最適化して管理することであり、手直しを行うことではありません。BPR とは、根本的な再設計です。
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BPM はゆっくり進行します。徐々に組み込まれるため、スタッフは受け入れやすくなります。BPR は会社をひっくり返すことができます。BPR プロジェクトの間に会社のビジョンやミッションさえも再設計できます。
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BPM では継続性が保証されます。BPM は時間をかけて循環的かつ継続的に構築されます。BPR プロジェクトは一度に素早く進み、「現在のやり方」を混乱させます。
アジャイル: 主にソフトウェア開発で使用されるこの管理アプローチも、本質的に反復的です。プロジェクトの小さなセクションは、ほぼモジュール式で、すぐに完了します。業界の専門家がアジャイルと BPR の違いとして挙げているのは、どちらもプロセスを混乱させる一方で、BPR は同じ結果を追求しながらも、より適切、安価、かつ迅速な方法でその結果に到達しようとする点です。アジャイルはまったく異なる結果を生み出します。アジャイルの詳細については、『Everything You Need to Know About Agile Project Management (アジャイル プロジェクト管理について知っておくべきすべて)』を参照してください。
意思決定支援システム (DSS): DSS (または GDSS) とは、意思決定を支援するために、ビジネスのデータをレビューおよび分析する情報コンピューター アプリケーションです。DSS は、ビジネス プロセスの再設計に焦点を当てた最初の IS でした。BPR と DSS は、ビジネス プロセスを根本的に改善するという目的を共有しています。ただし、DSS は一度に 1 つの意思決定に焦点を当て、BPR は組織全体に焦点を当てます。
エンタープライズ リソース プランニング (ERP): ERP は、ビジネスニーズの管理と自動化を支援するビジネス管理ソフトウェアの統合スイートです。この分野の専門家は、BPR なしでは ERP の実装は失敗すると考えています。一部の ERP ベンダーは、自社のソフトウェアはプロセスがどのように機能すべきかを企業に教えることができると宣伝しています。スレッシュ・サブレモニアム (Suresh Subramoniam) 氏は、最も適した ERP システムでも、組織の既存のワークフローに適合するのは最大 80% にすぎないと見積もっています。また、BPR を導入していれば、ERP の実装がより迅速かつ安価になり、従業員が受け入れやすくなると述べています。
プロセス改善手法の未来
励みになる起業家の事例もありますが、ビジネスの起業は驚くべき速さで失敗します。奇妙なことに、国家レベルでも、政策が目標を達成することはめったにありません。もちろん、個人レベルでは、心理作戦はあまり効果的でないことが一般的に知られています。このような失敗はすべて、資金不足、相反する議題、参加者の変革への抵抗など、多くの理由によって説明されます。
「同僚と行った研究で新たな視点を指摘しました。私たちは、私たちの社会の「ソーシャル テクノロジー」、つまり自分の組織を理解し、成功する変革を実行するための基礎となるスキルや能力が、単にそのタスクを遂行するレベルに達していないことを示唆しています。要するに、ビジネスの世界で私たちは「石のナイフと熊の皮」を使用していますが、エンジニアや物理学者は非常に効果的な機器や装置を使用しています。この研究は、関係者を非難しているのではなく、私たちの変革理論には土台となる「構造」が存在することを示しています。
「私たちは、統合的提案分析 (IPA: ビールではなく手法です) を使用して、変更管理で使用されるようなビジネス理論の内部にある論理構造を評価します。IPA は、物理学とエンジニアリングの理論(法則)の体系の「深さ」が 100% であることを示しています。これらの理論が非常に有用な理由はここにあります。それとは対照的に、社会科学の理論(および政策や戦略的計画)は、通常、その深さが 20% 未満です。したがって、BPR (および関連する手法や変革理論) の成功は非常に限られているにもかかわらず、私たちには、変革の成功を確実にサポートするためのより深さのある理論の作成を学ぶ見込みがあります。」
「しかし、これらの概念はまさに文字どおりの方法で適用されました。プロジェクトの範囲が広すぎたのです。チームは自分たちが何をしているのか分からず、手法をほとんど使用しませんでした。手法の信頼性が失われたのはこのときです。
「企業が大きな変化に対応できなかったため、BPR に置き換わる手法は継続的に改善されました。プロセスを確認し、改善し、そしてさらに改善する方法を見極めるためにもう一度確認することで対応できました。変化は常に起こっており、同じ状態のものは何もないため、改善は永遠に完了しません。その後で、手法のトレーニングを受けた熟練者に改善してもらうのが理にかなっています。これは、オペレーショナル エクセレンスと呼ばれます。
「特に規制の厳しい業界では、小売業界をはじめとする顧客重視の業界のように顧客サービスが重要な要素ではありません。このような業界ではオペレーショナル エクセレンスは不可欠です。罰金を科される可能性がある石油やガスなどの業界では、オペレーショナル エクセレンスは必然的に異なります。このような業界のオペレーショナル エクセレンスは、継続的改善や合理化されたプロセスに似ています。カスタマー エクスペリエンスに依存する業界とは対照的です。
「カスタマー エクスペリエンスに依存する業界は、継続的改善を忘れることがあります。しかし、オペレーショナル エクセレンスとカスタマー エクスペリエンスという 2 つの概念は、すべての業界でつながる必要があります。このように全体像を見るのが未来の BPR です。」ムーア (Moore) 氏はこのように述べています。
ビジネス プロセス リエンジニアリングの適用
企業は 1990 年代の教訓から、BPR の導入を専門家に完全に実施してもらうとは言わないまでも、導いてもらう必要があることを理解しています。年月とともに、BPR は流行し、失墜し、再び支持されるようになりました。多くの調査が、うまくいかなかったことだけでなく、改善できたであろうことも明らかにしています。では、誰が BPR を実施すべきか、どの程度の支出が見込まれるかを見ていきましょう。
コンサルティング会社は、ある企業に行き、このリスクの高い取り組みを確実かつ適切に実行することで、その企業の時間とコストを節約し、フラストレーションを軽減することができます (そしておそらく会社自体を救うことができます)。この業界のコンサルタントは、企業特有の経営手法を客観視し、その経営手法から影響を受けません。コンサルタントは、新しい BPR イベントにそれぞれ適用できる多くの「教訓」を有しており、何が起こっているのかをこの経験に基づき効果的に伝えることができます。また、社内の人からその手法を得たのではなく、その手法を「所有」している外部者であるため、矢面に立つ場合が多くあります。コンサルタントは、まとめ役以外にも、チーム メンバーや主題専門家としての役割を果たす場合もあります。
「ポストデジタルの世界に関する記事や、広く浸透しているソーシャル メディアのトレンドをマーケティングや地元のビジネス戦術に取り入れることが不可欠であるといった内容の記事を書いているため、BPR は非常に大きなイメージから始めて、戻って詳細を詰めるのに最適な方法です。これを行っているマーケティング企業の、オンライン トラフィックに占める割合は増加し続けており、BuzzFeed、Twitter、Snapchat、Facebook などの巨大なソーシャル メディアでフォロワーを生み出しています。このような企業自体がソーシャル メディア プラットフォームです。しかし、これらの企業が行っているのは、ユーザーがインターネットとやり取りする方法の革新であり、この革新こそが、私たち全員がオンライン マーケターとして行わなければいけないことです。つまり、古いトレンドに追いつくためではなく、新しいトレンドを構築するために、人々がやり取りする方法を再考し、ビジネスをモデリングする必要があります。
BPR を実施した組織、実施できる組織
民間組織、公的機関、政府機関はすべて、BPR を実施しています。最初に BPR プロジェクトに取り組んだのは多国籍企業であり、銀行業界がすぐ後に続きました。小規模な企業であっても、競争力を維持するために、BPR プログラムの恩恵を受けることができます(そして実際に恩恵を受けています)。今では、ERP や BPM のソリューションを販売するソフトウェア企業が BPR を推奨する場合があります。これまでの常識から、BPR は、少なくとも 20 人の従業員(そのうち少なくとも 4 人は経営陣)を擁し、イノベーションに対する強い決意が経営陣にあり、開発済みの IT インフラストラクチャを保有する企業に導入することが推奨されます。
BPR の導入時間と導入コスト
プロセス改善について検討する際に、CEO が最も気にかける 2 つの重要事項は、所要時間と所要コストです。概して専門家は、BPR プロセスによって異なるものの、業種や、導入のために雇われたコンサルティング会社に応じて、6 ~ 10 か月程度かかると言います。コストも、ビジネス プロセスの複雑さに応じて異なります。2000 年の BPR の導入コストは 9,000 ~ 16,000 ドルでした。現在、コンサルティング会社には、準拠している料金体系があります。ほとんどのコンサルティング会社は、確約する 40 ~ 80% というプロセスでのコスト削減と比較して、コンサルティング コストは些細な額であることを保証しています。
人気の BPR ツール
多くのコンサルティング会社には、BPR の導入で使用する専有ツールやお気に入りのソフトウェア システムがあります。理想としては、それらのツールは、ビジョンの明確さや取り組みにおける一貫性を向上する必要があり、トップダウンのアプローチの使用、中心となる小規模な専門家チーム (10 人以下) との協力、BPR 手法とモデリング表記法の連携などのベスト プラクティスを遵守していなければなりません。各ツールは、プロジェクト管理、調整、モデリング、ビジネス プロセス分析、人材分析と設計、システム開発という 6 つのカテゴリに分類されます。
「BPR プロジェクトは、支援システムが目の前のタスクに適しているほど成功するということにも言及すべきです。つまり、IT 専門家がコーディング、パラメータ化、プロセス設定を行う必要があるシステムを IT 部門が選択した場合、BPR プロジェクトは長引き、効果がないでしょう。
「私は、エンドユーザーが専用のグラフィック インターフェイスでプロセスを設定でき、そのように作成されたプロセスがシステムによって即座に実装されるシステムを常に好んでいます。このような BPR プロジェクトの良い例は、UPC(私がカスタマーケアのディレクターを務めてきた欧州の多国籍電気通信企業)の事例です。この事例では、プロセスの所有者になったカスタマーケアのスーパーバイザー(すなわちチームリーダー)は全員、半日の BPR トレーニング (サプライヤーが提供) に参加し、xFLOWer と呼ばれる実装済みのシステムの GUI を使用して独自のプロセスを簡単に作成しました。プロジェクトの実装と展開はわずか 6 週間で完了し、6 週間後には、必要なビジネス プロセスとともにシステムを稼働させることができました。業界の平均導入期間である 9 ~ 12 か月と比較すると、このプロジェクトは BPR を極めて迅速に導入し、大きな成功を収めました。
「BPR を導入するプロジェクトを計画している人には、同様の機能を備えた BPR/ワークフロー システムを選択することをお勧めします。そうすれば、プロジェクト期間が大幅に短縮され、関係者全員にとってプロジェクトは大きな成功となるでしょう。」
プロセス管理ツールとワークフロー ツール
プロセス管理ツール、すなわちビジネス プロセス管理システム (BPMS) は、ビジネスを一連のプロセスやワークフローとして見るソフトウェア システムです。BPMS を使用すると、企業はモデリング、実装、実行、監視による一貫した方法でプロセスを最適化できます。BPMS は、単にドキュメントやタスクの方向をモデル化および自動化することが主な使命であるワークフロー ソフトウェア、すなわちワークフロー管理ソフトウェア (WfMS) よりも構造化されたアプローチです。多くの BPR プロジェクトが BPMS を使用しており、さらに多くの BPR プロジェクトが WfMS を使用しています。BPR 導入の各権威者には、各自のニーズや専門知識に基づくお気に入りのツールがあります。
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