サプライチェーン統合とは?
サプライチェーン統合とはなにか?
統合サプライチェーンを理解するには、まずサプライチェーンとは何かを最初につかむことが重要です。 サプライチェーンとは、会社が特定の製品を作成するために必要なサプライヤの集まりです。 各サプライヤは、時間とコストを追加するチェーン内の「リンク」です。 サプライチェーン管理とは、サプライチェーンの運営を維持し、効率を改善して、すべてのリンクではないにしても、ほとんどのメリットを得るための方法論、理論、およびプラクティスの集まりです。
サプライチェーンの統合は、チェーンのリンクをできるだけ多く、互いにより緊密な関係を築く大規模なビジネス戦略です。 目標は、応答時間と生産時間を改善し、コストと無駄を削減することです。 チェーン内のすべてのリンクにはメリットがあります。 統合は、サプライチェーン内の別の会社との合併によって、あるいは
情報を共有し、特定のサプライヤや顧客とより排他的に作業することで、ゆるやかに作業を進めます。 後者の場合、サプライチェーンは1つの企業が本当に「所有」しているわけではありませんが、さまざまなリンクがあたかも1つの企業のように機能して、効率を高め、安定した信頼できるビジネスを通じて皆に利益をもたらしています。
水平統合と 垂直統合
水平統合には、それを行う組織と同じ「レベル」のチェーンに関連するすべての動きが含まれます。 統合には、例えば、CPU（Central Processing Unit）メーカーが、中央演算装置（CPU）市場のより広い範囲をカバーするために他のメーカーを買収するような、類似製品を供給する企業との合併や買収も含まれます。 このような関係は、企業がより多くの顧客を獲得し、 CPU の価格と供給をより細かく制御するのに役立ちます。
垂直統合とは、チェーンの様々なレベルを含むすべての移動を指します。 組織の前または後にあるリンクを合併したり買収したり、場合によってはサプライチェーン全体を扱う独自の機能を開発したりすることがあります。 例えば、前述のCPUメーカーがスマートフォンの製品開発会社も買収した場合、主要部品と製品というサプライチェーンのより多くのレベルをコントロールすることになります。 このような買収は、企業がコストをコントロールし、利益をより多く得ることができ、生産に費やされる無駄や時間を削減することができます。
ゆるやかに統合されたサプライチェーンの例： P&GとWalmartです
Procter & Gamble（P&G）は、世界で最も多くの消費財メーカーの1つです。 需要や価格の変動に対応するために製造能力を拡張したため、プロモーション主導の価格設定を終了するために、供給と需要を安定させるためのより良い方法を模索していました。 P&G はスーパー小売業者の Walmart との有名なパートナーシップを形成し、大手小売業者向けに製造した製品カテゴリーの一部を独占的に供給し、バックエンド情報システムを統合して、過剰供給や値引きではなく、店舗全体で在庫を完全に一致させました。
どちらの企業も他社を所有していませんが、情報と製品サプライチェーンの緩やかな垂直統合により、両社は売上を伸ばしています。
緊密に統合されたサプライチェーンの例： Dell コンピュータ
サードパーティ製PCメーカーとして注目されるデルは、垂直的なサプライチェーンの優位性に関する調査です。 同社の戦略は、ソフトウェア（常にマイクロソフトとパートナーが提供）や小売販売など、あまり得意でなかったものを排除することでした。 その代わりに、中核的技術に絞り込み、サプライチェーンを統合して、受注生産の優れたPCハードウェアを消費者に直接迅速に提供できるようにしました。 製品の設計・開発、最終製品の組み立て・納入を担当しました。
デルは、部品調達を除くすべてのサプライチェーンを自社で垂直統合し、余剰在庫の少なさと顧客へのジャストインタイム納品のメリットを享受して、PC市場の成長を長期に渡ってリードしてきました。
サプライチェーンにおける最大の課題
統合の詳細に思い悩む前に、サプライチェーンに問題があることを最初に理解することが重要です。
- ご注文内容の変更とキャンセル： これはサプライチェーンの最後に発生し、残響を全体に送信します。 小売業者は過剰な商品を抱え込み、卸売業者はより少ない注文と在庫のバックアップに対処し、他のすべての卸売業者は波を感じます。 さらに、消費者が気まぐれで変更とキャンセルを言ってきます。つまり、予測する方法がほとんどなく、すべてのケースに異なる理由がある可能性があります。
- 従業員を使えない： 企業は、予想されるキャパシティに基づいて見積もりと生産発注を行います。また、従業員が病気や予期しない欠勤の場合、サプライヤの能力に劇的な影響を与える可能性があります。 このシナリオは、オートメーションの時代に特に当てはまります。オートメーションの時代では、必要な作業者は少なくなりますが、各作業員がより多くのユニットの円滑な生産を監督する責任があります。
- 生産施設の故障： 従業員と同様に、製造工場で予期しない機械的またはソフトウェア的な問題が発生すると、サプライチェーンが破壊される可能性があります。特に、ジャストインタイムの効率的製造方法論で運用されている場合には、このような問題が発生 します。
- 材料の遅延配送： この物流問題は、交通事故のような日常的なものから、本物の盗難や海賊行為まで、サプライチェーンの供給地域によって、さまざまな輸送上の問題に起因する可能性があります。
- サプライヤーの競合する義務： 独立した供給者にすべてに1つの正直な目的がある - できるだけ多くの注文を取って、てできるだけ多くのお金をもうける。 統合されていないチェーンでは、異なる顧客の注文間で重複が許容される場合があります。 ある顧客が増産を決定した場合、サプライヤーがオーバーコミットしたため、別の顧客が突然生産設備を使えなくなる可能性があります。
- 攻撃者との関係： 上記のような相反する義務のためであれ、秘密保持や交渉上の優位性という単純な理由であれ、顧客とサプライヤーは、友人というより敵のような関係になってしまうかもしれません。 リスクやメリットを共有せず、より緊密に連携することで得られる可能性のある利益を失ってしまうことがあります。
- 取引関係： 非統合チェーンにおける取引先や顧客との関係は、たとえ敵対的でなくても、付加価値のない直接配送とコストを重視する「単なるビジネス」なりえます。 すべての取引は新たな交渉であり、最終的な収益に焦点を当てており、非常に短期的に見ている。
- 限定的なコミュニケーション： 統合されていないサプライチェーンは、チェーンの上下に関係なく1つまたは2つのリンクだけ離れた企業とのみ通信することがあります。 もし彼らが、コストを最小化することに焦点を当てた前のリンクと購買関係を持ち、利益を最大化することに焦点を当てた次のリンクと販売関係を持つならば、彼らはチェーンの上下に差し迫った大きな問題や大きな機会について学ぶことができません。
サプライチェーン戦略の作成方法
市場での組織の位置付けを決定する際には、上記の課題のうちどの課題に直面しているかを把握することが、最初のステップとして適切です。 ここから、このフレームワークを使用して、競争力を高めるために必要なサプライチェーン戦略について、正直な選択を行います。
- サプライチェーン管理が組織内で果たす役割の戦略とビジョンを定義 します。 廃棄物を削減し、配送を迅速化するため、パートナーとの関係を強化するため、または市場での優位性を確保し、新しい競合他社への参入障壁を高めるための実践ですか？ このビジョンの成長のための戦略と方法のすべての部分を参照する必要があります。
- 御社が、そして最終的に御社のサプライチェーンがサプライチェーンが競合するものを決定します。 低コストまたは差別化. 低コストのサプライチェーンでは、中間業者の削減、輸送ニーズの制限、専門化の削減が必要です。これにより、あらゆる段階でコストを削減できます。 差別化を図るには、サプライチェーンの下流で顧客の具体的な要望に迅速に対応できるメーカーとの特別な関係が必要かもしれません。
- すべてのサプライチェーン活動を「インソース」または「アウトソース」に分割します。 自分の会社が誰よりも優れている点は何かを見極め、その点に該当するすべての活動を倍加させます。 会社が他の会社ができないものに価値を創造する場合は、それをインソースします。 次に、新しい中核技術に合理的に投資できるかどうか、または収益性や効率性が高くないかどうかを判断し、それに応じて外注先と提携します。
- サプライチェーンの構造を評価します。 チェーンはどのように「設計」されていますか。物流の現実はどうなっていますか。情報フローはどのように設定されていますか。また、キャッシュフローのスケジュールはどのようになっていますか。 このような異なるサプライチェーンの特性は、意図的に管理されなければ、組織の成長とともに、便利さや必要性から生まれた、複雑な網の目のように形成されるかもしれません。 それぞれが、戦略を作成する際の改善領域を表しています。
- 製品およびサービス設計における組織の現在の能力と将来の計画を検討します。 たとえば、一層カスタマイズされた受注生産の知識をつくる場合は、垂直統合に投資する価値があります。 業界の部品の頼りになるサプライヤになる場合は、水平統合が最適です。 サプライチェーンに関する意思決定を行うことで、顧客のために主張し、目指している組織により近づけます。
- 統合のレベル、必要なレベル、組織ごとの許容度を決定します。
- ベースライン： このレベルの統合では、1つの企業の各部門が個別に問題に取り組むため、情報が自己中心化され他部門との連携が取れていません。
- 機能統合： 情報と運用は、1つの会社のすべての部門で共有され、効率性の向上に取り組んでいます。
- 内部統合： すべての部門が1つのIT構造で接続されていますが、チェーン内の各リンクは機能的に分離されており、独自のモチベーションを維持しています。
- 外部統合： サプライチェーン内のすべての企業が情報を共有し、顧客のニーズを満たすためにほぼ1つの企業として運営しており、効率性と収益性を向上させています。
サプライチェーン統合の利点
統合は、企業がサプライチェーンの課題を克服し、設定した戦略を達成するのにどのように役立つのでしょうか。 サプライチェーン統合の利点は次のとおりです。
垂直統合固有の利点
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サプライチェーンの統合方法
戦略が決まり、会社に利益をもたらすとわかると、他の人を参加させる方法を検討することができます。 これには、サプライチェーン全体の会社や組織の従業員も含まれます。
まず、組織内のすべての関係者に、統合が企業に利益をもたらすことを納得させます。 この記事の統合の利点を活用して、このサポートを提供できる会社固有のデータを検索してください。
情報と物流フローを緊密に統合したいパートナーサプライヤを慎重に選択することで、冗長性を低減します。 統合を論理的に行い、できるだけ手を触れずに、すべての企業が成長するにつれて増加する可能性のある生産ニーズのばらつきをカバーする徹底した計画を作成します。
好みのサプライヤーを選んだら、無駄な時間や倉庫費などに関する説得力のあるデータを使用して、あなたと他のサプライヤーと統合することが最善の利益であることを示します. 最終的には、サプライヤ、メーカー、製品開発者、卸売業者、荷主、 小売業者も同様です。売上予測も必ず作成してください。
パートナーとの統合を投げる中で、最終的なチェーンに入るすべてのバイヤーとサプライヤーに価値を追加する方法を見つけます. すべての関係者との緊密な取り組みを通じて、サービスレベルを向上させます。
パートナーが参加したら、機能とデータの統合を開始します。 すべてのユーザーが同じ物流およびサプライチェーン管理ソフトウェアを使用できる場合、理想的ですが、これは、必要な統合レベルのチェーンによって異なります。
- 拡張エンタープライズ： このレベルでは、情報はチェーンの組織全体で共有され、関係が改善され、境界があいまいになるため、関係者全員の成果が向上します。
- 仮想統合： このレベルでは、すべてのパートナー企業がまったく同じ情報システムとソフトウェアを使用しているため、データを共有するだけでなく、チェーン内のすべての関係者もアクセスできます。 すべてのユーザーが同じデータを操作できます。
- 超高効率企業： 最高レベルでは、情報を共有するだけでなく、すべてのプロセスも共有します。 同じ会社のさまざまな部門のように行動し、注文の受け取り、製造製品の配送、必要な場所への配送をスムーズに行います。 組織間のマネージャーを任命して、特定の移行ポイントを監督し、調整することもできます。 これを実現するために、リーンおよびアジャイル手法を実装します。
サプライチェーンが完全に統合されているため、すべてのパートナー企業は、信頼性の高い発注数量、収益の増加、サプライチェーンを介した情報収集の収集を実現でき、何か月先に競合他社の数か月先の計画を把握できます。 これからは、チェーン全体が相互に利益を得られるような効率化を図り、お互いが成長し、業界を強くしていくことが全メンバーの仕事となります。
サプライチェーンエキスパートからのアドバイス
Bogen Communications のオペレーション & ロジスティクス担当副社長である Bob Dixon 氏は、以下のように提案しています。
私が使っている戦略の一つは、補完的な製品を作っているサプライヤーに協力してもらって、それらのアイテムをハイレベルなアセンブリに統合することです。 最近、私はコンテンツの大半を担当している 3 人の主要サプライヤーと共に新製品に関する戦略セッションを開催しました。 お互いを知り、直接協力することで、応答性、リードタイム、最終的なコストなどの領域が削減されることを期待しています。
私の目標は、資源の必要性を減らす戦略として、サプライヤー同士が直接関わり合いながら仕事をする「指揮者」、つまりファシリテーターになることです。 すべての条件と価格について、各サプライヤと交渉します。 欠点は制御および価格のクリープの損失である場合もある。 ここでは、サプライヤの個々の能力を評価するだけでなく、他の企業との部門間 / サプライヤ間の相互運用性を評価することが重要です。
- サプライヤとの話し合いを開始し、真に戦略的で他のサプライヤと連携できる新しいサプライヤのみを追加します。
- 2つのサプライヤが関与できるプロジェクトを選択して、学習演習を確立します。 経験が豊富になり、プロセスや独自の学習が増えるにつれて、他のサプライヤもその融合体に加えられます。
- 一度にすべてのサプライヤーを取り込もうとすると、お客様は予期せぬ問題の解決に集中しなければならないため、うまくいきません。
サプライチェーン統合とはなにか
理論的には統合は容易ですが、実際には困難です。 サプライチェーンの統合を試みる際に注意すべき、次のような障害のリストを参照してください。
- 統合によって財務上と無形の成果の両方がどのように改善されるかという共通のビジョンを作成する
- サプライチェーンのビジョンをサポートするために従業員を奨励する組織文化を構築する
- チェーン全体でエンドカスタマー中心のメトリックを確立して、品質管理を改善します
- 複数のサプライチェーンを編成して、さまざまな顧客セグメントのニーズを満たします。
- より広範なサプライチェーン共通の考慮事項に基づいて、製品およびサービスの設計を決定します。
- サプライヤや顧客との関係の一貫性を維持します。これは、売上低下時でも同様です
- 営業と業務を 1 つの効果的なプロセスに統合し、コミュニケーションのミスを防止します
- 信頼性の高いデータベースを実装し、すべてのパートナーサプライヤを同一のITインフラストラクチャに維持します。
- 複雑なパートナーシップで効果的な意思決定を行うための分析機能を開発する
- サプライチェーン内のすべての組織と組織間の両方で信頼を構築する
- サプライチェーンパートナー間でリスクと報酬を共有する方法は、すべてが公平であると認識しています
垂直統合に固有の課題
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統合サプライチェーンの現在と将来
サプライチェーン管理は、多くのプレイヤーが存在する変化し続ける分野です。 まず、統合がどのように最大の企業の戦略に影響しているか、またその戦略がどこから来るかについて、いくつかの予測を示します。
以下は、Three S Consulting のパートナー、Suman Sarkar 氏のインサイトです。
歴史的に、企業は垂直統合よりも水平統合を好んできました。垂直統合はコア コンピタンスから遠ざかってしまうからです。 しかし、ここ 2、3 年は垂直統合と水平統合の両方が見られるという、これまでにない状況です。 統合の種類にかかわらず、統合後のサプライチェーンを新たな企業目標に整合させることができないため、失敗率は非常に高くなっています。
アマゾン、ボーイング、自動車関連企業は、垂直統合のニュースになっています。 垂直統合の主な理由は、供給の継続性を確保し、重要なテクノロジーを購入することです。 たとえば、アマゾン社は輸送事業に参入し、航空機、道路、海上輸送の能力を開発して、FedEx、UPSなどの供給業者をピークシーズンに増強しています。 一方、ボーイング社の出荷品は部品の在庫がないことによる影響を受け、ビジネス継続性を確保するために財務的に不安定なサプライヤーを購入しています。 自動車メーカーは、自律運転技術企業を買収しています。 垂直統合のサプライチェーンは、企業の目標をサポートするために、より新しい分野での能力を拡張するよう求められています。 サプライの問題を引き起こしたボトルネックを解消することは、垂直統合における重要な課題です。
水平的な統合は、新しい市場や顧客向けに製品やサービスを立ち上げたり、コストを削減したりする必要性によって推進されます。 最近、アマゾンは食料品市場に参入するためにWhole Foodsを買収しました。 製薬業界や消費者向けの優良業界では、一般管理費を削減するために、水平的な統合が数年間続いています。 Pfizerと3GCapital（Kraft）は、こうした合併の最前線に立っています。 水平統合におけるサプライチェーンの役割は複雑です。 新しい市場に対する顧客の要件は、通常、基本ビジネスとは異なります。したがって、既存のサプライチェーンは新しい需要に対応できない場合があります。 しかし、多くの場合、リーダーは、サプライチェーンが単一のサプライチェーンによってコストを削減し、市場参入を迅速化するという確信を持って、サプライチェーンが既存の機能を持つ新しい製品や市場をサポートすることを求めています。 残念ながら、この戦略は新規および既存のビジネスの両方に大きな問題をもたらします。複雑さが増すと、応答不良の結果に陥り、顧客サービスが低下し、コストが上昇するためです。
水平統合と垂直統合の両方が今後数年間継続する可能性があります。 FRB（連邦準備制度理事会） が金利を引き上げ続け、先進国が雇用の保護に力を入れていることから、ビジネス継続性はより大きな問題となります。 FRBの動きは、2009/2010年に発表された市場の流動性を、量子緩和の一環として吸収するものとみられる。 量的緩和は、途上国市場の供給能力のブームと金利の上昇につながり、供給業者は流動性不足や債務処理コストの上昇に苦慮する可能性が高いため、供給業者の失敗が予想されます。 また、先進国市場のナショナリズムの傾向は、変化した経済環境を利用するためには、供給基盤を戻す必要があることを意味します。 顧客をサポートするために、国境を越えた商品や人の移動に関わるすべての業界が影響を受ける可能性があります。 上記の傾向は、企業がグローバルなサプライチェーン戦略を見直す必要があることを意味します。 供給の継続性の問題が増大するだけでなく、製造・供給基盤が崩壊することになります。
サプライチェーンの観点から見ると、垂直統合と水平統合に加えて、サプライヤが資金調達を行ったり、あるサプライヤが別のサプライヤを買い付けることを奨励したりすることを意味する場合があります。
当社の Three S Consulting は、垂直統合と水平統合の両方でお客様を支援してきた経験を持っています。 いずれの統合にも成功するには、優れた現状分析が必要であり、新しい企業目標を達成するための計画を策定する必要があります。 これは、過去および受け入れられて来た業界慣行とは異なることを行うことを意味する場合があります。 多くの戦略については、本書「サプライチェーン革命」で説明 しています。 -S3S Consulting のパートナー、 Suman Sarkar 氏
次に、 ShipMonk 社の最高マーケティング責任者である Kevin Sides 氏から、ソフトウェア、テクノロジ、および新興経済がサプライチェーンの管理と統合を民主化し、中断していることについていくつか考えてみ ましょう。
テクノロジーは、3つの主要な方法でサプライチェーンを合理化しています。 まず、最も明らかなことは、より多くのツールにアクセスできることです。これにより、プロセスが高速化されます。 第2に、小規模企業が新しい市場に参入するのを容易にします。 最後に、 SCM 分野の一部の企業（ ShipMonk）は、プロセスをさらに簡素化し、さまざまな技術間のギャップを埋めて、プロセスをよりスムーズに、より低コストで、より迅速にすることを目指しています。
次のようになります。
これには：
Shopify のようなプラットフォームを見る ; e コマースのスペースを完全に邪魔しました。 シンプルなショッピングカートのように見えるかもしれませんが、その大規模な成長は、eコマースビジネスに多数の機能を統合した結果です。 ShopifyのApp Storeでは、ライブチャットウィジェット、配送会社、製品レビュー、ショッピングカートの離脱、Eメールマーケティングなど、オンラインストアを支援するアプリケーションを見つけることができ、リストが表示されます。 ビジネスを開始や、成長に必要なすべてのツールを活用することがこれまで以上に簡単になりました。 eコマースビジネスの小さな障害を克服するために、規約やプライバシーテンプレートを作成することもできます。 eコマースには変動要素が多数あるため、人々にとって簡単になり、市場が拡大します。
SCMはまったく違いがありません。 運送業者や梱包業者に連絡するために追加の手続きを取らなくても、（あらゆる規模の）ビジネスは、ワンストップショップソリューションを利用できます。
テクノロジーは、次の2つの理由で重要です。 拡張性が高く、コスト効率に優れています。 Shopifyは私が月$29で話したことすべてを行ないます。 SCMは単なるテクノロジーよりも少し手を加えたものですが、将来は同じように見えます。 ビジネスをより容易にすることは、市場をより大きくすることであり、その結果、企業の成長が促進されます。
確かに、先ほどの話とは矛盾するようですが、企業が得意とすることに集中することは大きなメリットだと思います。 SCM内のすべてのサービスを1つのプラットフォームで提供するのではなく、戦略的パートナー間のAPI統合が成功すると確信しています。 というのは、テクノロジーは常に適応する必要があり、各ビジネスが別々に機能することで、それぞれの専門性に集中することができるからです。 また、企業やエンドユーザーのリスクも軽減されます。
ShipMonk チーフ マーケティング オフィサー Kevin Sides 氏
ShipMonk では、貨物輸送プラットフォーム、マーケットプレイスのリスト ツール、ショッピング カート、パッケージング サプライヤーなどと提携しており、ユーザーは当社のアカウント内でこれらすべてにアクセスすることができます。 1 つのプラットフォームにログインすればすべてを処理できる点が、ユーザーから高く評価されています。
サプライチェーン統合とはなにか
位置合わせ： サプライチェーン全体でパートナーと共通のビジョン、目的、目標をもつこと。
バックワードの垂直統合： 御社に販売するサプライチェーンの上流サプライヤーを買収または合併する。
バランスのとれた統合： サプライチェーンの上下、つまりサプライヤとバイヤーの両方が、サプライヤを買収または合併します。
非脱落型サプライヤ： 通常は親組織に供給する大規模な組織のセグメントであり、交渉は行いません。
制約： サプライチェーン内の1つまたは複数の組織内で、特定の活動や成長が発生しないように制限する要因。
仲介業者の排除: 購買部門が卸売業者の役割を担い、直接商品を調達する垂直統合の一種。
ダウンストリーム： 組織が販売または供給するチェーン内の次のリンク。
DTO アプローチ： 受注設計 は、お客様の要件に合わせて作成された製品の一種であり、大量生産されたす箱から出すとぐに使用できる製品よりもはるかに多くのカスタマイズと特殊化を行っています。
垂直統合へ進む: 御社に販売するサプライチェーンの上流サプライヤーを買収または合併する。
業界バリューチェーン： チェーンが接触する各業界の価値がプロセスに追加されます。 たとえば、一般的なチェーンには、原材料、中間財、製造、マーケティング、販売、アフターサービスなどがあります。
在庫管理： サプライチェーン管理の機能の1つで、企業は購入して保管する在庫の量を一度に削減し、需要を予測してジャストインタイム配送を重視することで、必要な量を正確に注文することができます。
既知のコスト： 特定の材料または製品の特定のサプライヤとの間で設定された値。長期契約に含めることができるため、収益性と消費者価格が大幅に簡素化されます。
物流実行システム（LES）： 管理者が、資材調達から製品の流通および配送に至るまで、サプライチェーン内の各リンクのプロセスと情報を管理できるシステム。
リンケージ： サプライチェーン内の企業間での意思決定に必要な情報の共有と伝達。
製品構成： サプライチェーン全体が一部またはすべてをサポートするさまざまな製品ライン。 たとえば、すべての製品ラインが同じサプライヤから材料を取得しても、すべての最終製品が同じ製造工場で組み立てられるわけではありません。
サプライチェーン戦略計画の決定： サプライチェーン管理の意思決定を、全体的なビジネス戦略、製品およびサービス設計、サプライチェーン自体のアーキテクチャに合わせる。
拘束理論： チェーンは最も弱い輪より強くないという考え方に基づく方法論。つまり、組織は制約を緩和し、その影響を最小化するために構造化されるべきであるということです。
アップストリーム： 組織が販売または供給するチェーン内の前のリンク。
垂直拡張： 組織が必要とする商品を生産する企業、あるいは製品の配置や配送を支援する企業を買収することによる成長。
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