プロジェクト管理と IT プロジェクト管理の違い
プロジェクト管理がプロジェクトの構想、組織化、実行のプロセスである一方、IT プロジェクト管理はソフトウェア開発、テクノロジーのセットアップ、インフラストラクチャ プロジェクト、およびアップグレードなど、情報技術に特化したプロジェクトの管理を指します。
プロジェクト管理は、あらゆる業界やビジネス部門で適用される普遍的なスキル セットです。「IT プロジェクト管理は、人事プロジェクト管理、顧客サービス プロジェクト管理、あるいは物流プロジェクト管理と何ら変わりません」と、プロジェクト マネジメント プロフェッショナル (PMP)、認定スクラム マスター (CSM)、および戦略的プランニング プロフェッショナル (SPP) の各認定資格を有し、MBI Consulting (MBI コンサルティング) で変更管理スペシャリスト (CMS) を務めるメアリー・ベス・インバラート (Mary Beth Imbarrato) 氏は言います。「重要なのは、IT プロジェクト マネージャーを自認している人がいる場合、その人の専門知識は技術プロジェクトのそれであるということです。しかし、それぞれの分野で強みを有していても、全体的なスキル セットは似ているということを認識してください」。
IT プロジェクトが失敗する理由
明確な目標の欠如、脆弱なスポンサーシップ、そして計画立案にまつわる課題がプロジェクトを失敗させる主な原因であるということで、専門家の意見は一致しています。プロジェクトが失敗する理由に注意を払うことは、将来的にプロジェクトを改善し、成功に導く最善の方法です。
PMO Advisory (PMO アドバイザリー) の CEO 兼 CPO を務める テー・ウー (Te Wu) 氏は、IT プロジェクトが失敗する理由をこのように説明します。「プロジェクト管理が不十分であるという明白な理由に加え、IT プロジェクトが失敗する主な理由として、複雑なプロジェクトで生じる政治的対立という問題によってプロジェクトの焦点がぼやけてしまい、時間の経過とともにリーダーシップが弱まることが挙げられるでしょう。つまり、最初はリーダーシップが強力であっても、時間が経つにつれ、リーダーシップの注目点に一貫性がなくなり、多くの場合短期的なものになるのです」。
技術プロジェクトがより大規模かつ複雑になるにつれて、特に IT 業務の場合は、失敗に終わる割合も増加しています。McKinsey (マッキンゼー) とオックスフォード大学の調査によると、IT 関連の大規模な取り組み (1,500 万ドルを超えるもの) では、予算が最大 45% 超過していると推定されています。同時に、これらのプロジェクトではタイムラインも超過しており、関係者にもたらされる価値が最大 56% 減少しています。その理由は多数ありますが、一例として、何らかの発明や展開を最初に行う際、あるいは初めてそれを使用する際、そこには予期しない問題が常に付きまとうといったことが挙げられます。ただし、規模や複雑さ、焦点の欠如、スキルを持たないチーム メンバーといった問題も、報告された失敗割合に影響しています。
失敗に終わったプロジェクトで最もよく挙げられる要素の 1 つとしては、プロジェクト チームがマイルストーンの達成や進捗の前進ではなく、プロセスと予算に重点を置きすぎていることです。また、長期的な取り組みを阻害する要因として、プロジェクトの期間中にハードウェアを急に変更する、あるいは新しいバージョンのソフトウェアを導入することにまつわる課題があります。
スポンサーシップの欠如によるプロジェクトの失敗
経験豊富なプロジェクト マネージャーであり、ITPM 関連の著書があるエリザベス・ハリン (Elizabeth Harrin) 氏は、経営陣のサポートがなかったせいで成功に至らなかった IT プロジェクトについてこのように説明しています。「そのプロジェクトは、IT セキュリティ マネージャーを主要関係者とする、IT ソフトウェア ライセンスのコンプライアンス監査に重点を置いたものでした。残念ながら、プロジェクト マネージャーである私も、そしてその関係者も、経営陣のスポンサーシップを得られませんでした。当時、経営陣にとってこのプロジェクトはそれほど興味深いものではなかったからです」。
ハリン氏が説明するように、上級リーダーからのスポンサーシップがなければ、プロジェクトはすぐに消滅してしまう可能性があります。ビジネス部門間でプロジェクトやアクティビティが競合していると、賛同とサポートを得ることが困難になります。
「多くの利害が対立し、全面的な支援や関与を妨げているケースがよく見られます」と、PMP の認定資格を有し、North Highland (ノース ハイランド) でスクラム マスターとプロジェクト デリバリー コンサルタントを務める アレクシス・ニコル・ホワイト (Alexis Nicole White) 氏は言います。焦点を絞れないという悩みを抱えるチーム メンバーは、上級スポンサーだけではありません。焦点が分散することによる影響は、プロジェクト管理において明らかです。インバラート氏が携わった IT プロジェクトでは、プロジェクト マネージャーに直属する複数のプロジェクト コーディネーターを割り当てることが、プロジェクトを成功に導く上で有益だったと考えられています。「これにより、IT プロジェクト マネージャーは未完了や期限切れのタスクを追跡するのではなく、プロジェクトに関連する組織の戦略的ニーズに集中できます」。
コミュニケーションがプロジェクトの成功を左右する
専門家はまた、コミュニケーションがプロジェクトを成功させる上で不可欠な要素であることに同意しています。コミュニケーション スキルがなければ、プロジェクトの成果物を調整し、完了したプロジェクトをデリバリーすることは不可能です。
プロフェッショナル スクラム マスターの認定資格を有し、The Brookfield Group (ブルックフィールド グループ) でソフトウェア開発ディレクターを務める ベン・ティマーマン (Ben Timmerman) 氏は、失敗に終わったプロジェクトでは必ずと言っていいほど良好なコミュニケーションが行われていないと確信しています。「失敗に終わったすべてのプロジェクトの根底には、チーム、ベンダー、クライアント間のコミュニケーション不足が存在します。大半のプロジェクトには未知の要素が潜んでいます。それが要件の変更、予算の問題、技術的な問題のいずれであっても、コミュニケーションが根本的な原因です」。
AlphaRidge (アルファリッジ) でオペレーション ディレクターを務める クリスタ・カシュツキー (Krista Kaszycki) 氏も、プロジェクトの失敗について同様の意見を持っています。「通常、IT プロジェクトが失敗に終わるのは、コミュニケーションが不足していた、またはプロジェクトの開始時に期待事項と現実的な依存関係を設定できなかったことが原因です」。
IT プロジェクトの失敗を防ぐ方法
すべてのプロジェクトにはリスクが伴います。IT プロジェクト マネージャーは、プロジェクトを予算内で予定通りにデリバリーすることを意図していますが、失敗があり得ないわけではありません。失敗を防ぐために、プロジェクト マネージャーは上級リーダーから継続的なサポートを受け、優れたコミュニケーションを行うようにする必要があります。
「プロジェクト憲章が発効した時点で、すべての主要関係者とプロジェクト チーム メンバーから全面的な賛同とサポートを得るようにしてください」とホワイト氏は提案します。これにより、利害の対立を原因とするリソースの独占を防げます。「問題を迅速に解決するためのエスカレーション計画を策定し、目標とする期日に間に合わなかった場合の責任を明確にしましょう」。関係者からの賛同を得る以外にも、チームが「プロジェクトの早い段階で時間を取り、各関係者の目標を理解する」ことを、カシュツキー氏は奨励しています。「一貫性のある最新情報を提供することで、頭痛の種がぐっと減ります」。
ティマーマン氏もコミュニケーションの必要性を訴えます。「過剰なコミュニケーションは必ずしも悪いことではありません。繰り返しになりますが、あなたとプロジェクト チームが目標達成に向けて同じ道筋を歩むようにすることが、プロジェクトを成功させる上で不可欠です」。
IT プロジェクト管理プロフェッショナルのためのベスト プラクティスと原則
最も完璧に計画されたプロジェクトでさえも、時には軌道から外れてしまうことがあります。プロジェクトを完了させるのは大変なことですが、プロジェクト チームは常に改善し、スピードを上げ、効率を高めることができます。
とは言え、すべてのプロジェクトの先行きが暗いわけではありません。プロジェクト マネージャーは他の専門家から学ぶことで、将来における情報管理プロジェクトをより良く管理できるようになります。インバラート氏は、IT チームだけがアジャイル プロジェクト管理手法を使用し、組織の他の部分では使用しなかったために、プロジェクト チーム内で混乱が生じてしまった現実の事例を紹介しています。
「今後の変更に備えて、IT プロジェクト チームにはさまざまなビジネス ユニットの代表者を加える必要があります。これらの担当者は、要件の提供、ニーズの明確化、IT 開発チームから寄せられた質問への回答、そして通常はユーザー受け入れテストを担当します」とインバラート氏は言います。
そして、同氏はこのように続けます。「なじみのない手法に依存している状況では、IT チームがプロジェクト チーム (ビジネス ユニットの代表者たち) に対して、プロジェクトの展開方法、使用する手法、その手法の主要要素、そしてビジネス ユニットの代表者が有意義な形で貢献できる方法についてトレーニングを行う必要があります。プロジェクト チーム メンバーのために強固な基盤を築き、プロジェクトのプロセスがどのように発生するかを理解できるようにするのは、さほど大変なことではありません」。
インバラート氏はこのように結論付けます。「プロジェクトがどのように展開するかを示す視覚的な図解、IT プロジェクトでよく使用されるすべての頭字語が記載されたプロジェクト用語集、そしてタスクとその担当者を明確にするための役割と責任のドキュメントを含めることをお勧めします」。
知識とコミュニケーションがプロジェクトを成功させる鍵である
プロジェクト管理の専門家による証言はいずれも、効果的なコミュニケーションのメリットを裏付けています。ウー氏は、知識こそが力であると確信しています。「なぜ (戦略的整合)、誰 (関係者、特に顧客)、何 (スコープ)、いつ (スケジュール)、どこ (地理的な場所が重要な場合)、そしてどのくらいという問いを、時間をかけて理解してください。なぜ、誰、何、いつ、どこを理解することで、プロジェクト マネージャーは『どのように』をより正しく判断できるようになります」。
知識によって準備を整えることに関しては、ホワイト氏もウー氏の意見に同意しています。「プロジェクト マネージャーという存在は、たとえ馬鹿げていると思えても、多くの質問をしなければなりません。多くの場合、こうした『馬鹿げた』質問は省略されますが、それによって大惨事を防ぐことができるのです」。
プロジェクト マネージャーは、チーム メンバーとクライアント間の明確なコミュニケーションに依拠しています。ティマーマン氏はプロジェクト マネージャーに対し、すべての関係者間の共同作業に重点を置くよう促しています。「結局のところ、IT PM は人のビジネスです。クライアント向けにスイッチを実装する場合でも、実用最小限の製品を構築する場合でも、常に人とやり取りすることになります。技術的な能力と、プロジェクト全体を通じてチーム メンバーがどのようにコミュニケーションを取るかを理解することで、PM は問題が発生する前にそれを軽減できます。多くの場合、優れたプロジェクトとそうでないプロジェクトを分けるのは、リスクが現実のものになりつつあることを識別できる能力です」。
あらゆるものを一元化された場所に保管する
混乱を最小限に抑えるために、プロジェクトのすべての情報、ドキュメント、タスク、進捗レポートを一元的に管理しましょう。ブラック氏はこう言います。「テクノロジーはあなたの友達です。自動化とテクノロジーを使用してプロジェクトを効率的にデリバリーできれば、大きな変化が生まれます。別の結果を得るために、新しいことや違うことを恐れずに試しましょう」。
カシュツキー氏もこの意見に同意した上で、プロジェクト チームにこのように提案します。「独自のニーズに十分対応でき、最も重要なデータのトランザクションを促進できる共同作業ツールを見つけてください。たとえば、特定の通知を自動化したり、大容量のデータシートを収集したりする必要がありますか？」
優れた IT プロジェクト管理ガバナンスのためのベスト プラクティス
プロジェクト ガバナンスは、プロジェクトの成功に貢献する要素を指します。構造、人材、情報が主要な 3 本柱ですが、その他の要素は組織によって異なります。
ウー氏は、プロジェクト ガバナンスは重要であるものの、誤解されるトピックであると確信しています。その上で、IT プロジェクト ポートフォリオ管理のガバナンスに関する以下の 3 つのベスト プラクティスを紹介しています。
- ガバナンスのプロセスを早期に確立する: プロジェクト ガバナンスが組織ガバナンスから取り入れられる場合でも、プロジェクトの早い段階でプロジェクト ガバナンスのフレームワークを理解することにより、大半のプロジェクト チームがメリットを得られます。
- ガバナンスとビジネスへの影響を一致させる: 市場、ビジネス、および使用しているテクノロジー ツールに合わせてプロジェクト ガバナンスを調整します。プロジェクト ガバナンスに万能のモデルは存在しません。ガバナンスのフレームワークが、プロジェクトの予測される影響を反映するものであることを確認してください。
- チーム メンバーをトレーニングする: ガバナンスの主要なプロセス (例: 増大するリスクを解決する方法) とパラメーター (例: 予算の制限)、および役割と責任に関するトレーニングを実施します。
IT サポート プロジェクトのベスト プラクティス
IT サポート プロジェクト管理は、IT 関連の取り組みを計画、組織化、実行するプロセスです。それを成功させる要因は IT サポートの役割を理解することであると、プロジェクトの専門家は考えています。それにより率直な会話とフィードバックが促されます。
以前、ウー氏は大手の監査、税務、顧問会社でプロジェクト サービスのグローバル ディレクターを務めていました。同氏はこう述べています。「私と、私の同役である IT サポートのグローバル ディレクターはプロジェクトの完了前にいつも、成果物とシステムの品質について議論していました。ある大規模なプロジェクトの途中、私たちの意見の相違にうんざりした会社の CTO は、プロジェクトとそのサポートの両方を主導するよう私に依頼しました。IT サポートのこの役割を直接担うことになったおかげで、サポート部門に対する見方が変わりました。サポート マネージャーの立場に身を置けば、彼らの世界がまったく違って見えるというのが、IT サポート プロジェクト マネージャーに対する私からのアドバイスです」。
ホワイト氏は IT サポート プロジェクト マネージャーに対し、「プロジェクト期間中はサポート チームと頻繁に連携する」よう注意を促しています。
カシュツキー氏もこのアプローチに同意し、このように言います。「優れた技術チームには金と同等の価値があります。チーム メンバー全員による積極的なフィードバックに明確な重点を置いてください」。
IT プロジェクト計画のベスト プラクティス
プロジェクトの計画フェーズ中、チームは最終目標に到達すべく、プロジェクトの方向性を設定します。IT プロジェクトの計画フェーズでは、タスク、タイムライン、利用可能なリソースの定義、コストの見積もり、および潜在的なリスクの評価といった責任が課されます。
ホワイト氏は、プロジェクトが失敗に終わる原因は多くの場合、適切な計画の欠如であると考えています。「ビジネスによって制約を課せられることが頻繁にあり、それによってリソース、時間、コストが制限されるのです。そうなると、プロジェクト マネージャーはデリバリー方法を正しく計画することができません」。
CISSP と PMP の認定を受け、RSM US LLP でセキュリティ、プライバシー、リスク担当ディレクターを務めるエイミー・ブラック (Amy Black) 氏は、プロジェクトにおける時間と予算の要求を綿密に監視して、変化に積極的に対応する必要があるという意見に同意しています。「多くの場合、IT プロジェクトが失敗に終わるのは、柔軟性がなく、プロジェクト計画に余裕を組み込まなかったことが原因です。プロジェクトで障害に遭遇するのは避けられないため、プロジェクト マネージャーは予算とスケジュールの遅れについて、積極的かつ適切に計画を立てる必要があります」。
ブラック氏は、IT プロジェクト計画に関するヒントもいくつか提供します。「期限までにデリバリーできるよう、時間とリソースに余裕を持たせた計画を立ててください。また、時間とコストを現実的に見積もり、最終目標を達成するために必要な作業にのみ焦点を合わせることで、要件の変更を最小限に抑えることも重要です。チームや関係者と過剰なほどコミュニケーションを取り、スケジュールに関する懸念事項はあらかじめ入念に調査しましょう。そして、可視性を実現して責任体系を確立するために、ステータスに関する最新情報を毎週提供してください」と同氏は言います。
IT プロジェクトを見積もるためのベスト プラクティス
IT プロジェクトを成功させるには、プロジェクトを期限までに完了させるのに必要なリソースやその他の経費を含めた、正確なコスト見積もりが必要です。コストの見積もりは予算の承認を得る際にも役立ちます。
「コスト見積もりでひどい経験をしないようにしましょう」とカシュツキー氏は言います。「過去のプロジェクトをガイドとして活用し、契約の保護が確保されていることを確かめ、また技術リーダーと運用リーダーの両方と双方向的な会話を行うことで、見積もりに役立つ極めて正確なインサイトを得るようにしてください」。
ブラック氏は、過去のプロジェクトに基づいて見積もりに自信がある場合でも、余裕期間を追加することを提案しています。「重要なマイルストーンや成果物の見積もりについてその分野の専門家と協力するものの、プロジェクトを適切に管理し、十分な余裕期間を確保するのに必要な時間を見落とすことがよくあります。スケジュールの遅れを考慮して、時間と予算を多めに見積もるようにしてください。また、プロジェクト マネージャーとしてエンゲージメントを監督するのに要する時間と労力を、自分自身に課さないようにしてください」。
ウー氏も、IT プロジェクトの見積もりを作成する際は過去の前例を活用すべきであるという考えに同意しています。その上で IT プロジェクト チームに対し、このように提案しています。「見積もりを掘り下げる前に、プロジェクトの成功に必要な作業量の合計を判断しましょう。組織的な変更を過小評価し、場合によっては完全に忘れてしまう IT プロジェクトが多すぎます。そうなると、結果として得られる予算が最初から間違ったものになります。『プロジェクトの作業量の合計』を判断してから見積もりに入るのが最善です」。
IT プロジェクトを文書化するためのベスト プラクティス
IT プロジェクトのドキュメントはアクティビティの記録です。IT プロジェクト マネージャーは、プロジェクト全体を通じてドキュメントを作成する必要があります。そうした記録には、アクティビティ、完了日、チーム メンバーが記載されます。一例を挙げると、プロジェクト憲章、プロジェクト計画、会議メモはいずれも重要ドキュメントです。
IT プロジェクトのドキュメントに関するベスト プラクティスを以下に挙げます。
- 各マイルストーンで文書化する: 「弊社では、各マイルストーンで文書化を行うよう義務付けています。これにより、より正確な評価が可能になるだけでなく、変更をクライアントに通知する、プロジェクト管理ツールを更新する、あるいは影響調査を技術チームに通知するといったことのプロセスを、記憶に頼ることなく順守させることが可能になります」とカシュツキー氏は言います。
- 文書化によってプロジェクトの移管を成功させる: ティマーマン氏は、文書化が複雑な作業であることを理解しています。「誰もが望んでいるものの、誰もそれをしたがりません。あらゆるものを文書化するわけではないのです。途中で他の誰かが引き継ぐ場合に備え、プロジェクトの移管を成功させるのに役立つ事項を文書化することを検討してください」。
- 文書化の目標を設定する:「プロジェクトで必要となる文書化の最低レベルを決定するために、プロジェクトの開始前にチームと一緒に期待事項を設定し、文書化の目標を理解しましょう」とティマーマン氏は言います。「いつでも追加で文書化を行えますが、まずは最低限の要件を明確に定義することが大切です」。
プロジェクト ドキュメント管理テンプレートについては、こちらのプロジェクト ドキュメント管理テンプレート集をご覧ください。
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