Project Management Guide
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IT プロジェクトが失敗する理由
プロジェクトが失敗する主な理由は、明確な目標がないこと、スポンサーシップが脆弱なこと、困難な計画を立てることだと、専門家の意見は一致しています。 プロジェクトが失敗する理由に注意を払うことは、将来的にプロジェクトを改善し、成功をもたらす最良の方法です。
PMO Advisory の CEO 兼 CPO である Te Wu 氏は、IT プロジェクトが失敗する理由を概説しています。 「プロジェクト管理がずさんであったという明白な理由を除けば、IT プロジェクト管理が失敗する理由のトップは、複雑なプロジェクトで発生する政治的・対立的問題によって、注意がプロジェクトからそらされ、時間の経過とともにリーダーシップが衰退することだと考えています。リーダーシップは最初は強力ですが、時間の経過とともに、リーダーシップへの注目は一貫性を欠き、短期的なものになることが多々あります」
特に IT プロフェッショナル向けの技術プロジェクトが大きくなり、複雑化するにつれ、失敗率も高くなります。 マッキンゼーとオックスフォードの調査によると、大規模な IT イニシアチブ (1,500 万ドル超) は、予算を 45% も超過すると予測されます。 また、これらのプロジェクトはスケジュールを超過し、関係者に提供する価値は 56% も減少します。 これには、初めて使用する発明やデプロイメントに固有の予想外の問題など、さまざまな理由があります。 しかし、規模や複雑さ、集中力の欠如、未熟なチーム メンバーなどの問題も、報告された失敗率の原因となります。
失敗したプロジェクトで最も取り上げられる要素の 1 つに、マイルストーンを達成することやプロジェクトを前進させることではなく、プロセスや予算に重点を置きすぎるプロジェクト チームについての考察があります。 また、長期的な試みにおいては、急速に変化するハードウェアや、プロジェクトの期間内に新しいバージョンのソフトウェアを導入するという課題から障害が発生することもあります。
スポンサーシップ不足によるプロジェクトの失敗
熟練のプロジェクト マネージャーであり、ITPM の著者でもある Elizabeth Harrin 氏は、経営陣のサポート不足により注目を得られなかった IT プロジェクトについて詳細な説明をしています。 「これは、IT セキュリティ マネージャーを主要な関係者とする IT ソフトウェア ライセンス コンプライアンス監査に焦点を当てたプロジェクトです。 残念ながら、プロジェクト マネージャーの私も関係者も、当時、そのプロジェクトにさほど興味を持っていなかったため、スポンサーにはなっていませんでした」
上層部のリーダーからのスポンサーシップがなければ、プロジェクトはあっという間に消え去りかねないと Harrin 氏は述べています。 部署をまたいでプロジェクトやアクティビティを競合させると、賛同や支援が難しくなります。
North Highland の PMP、スクラム マスター、プロジェクト デリバリー コンサルタントの Alexis Nicole White 氏は、「多くの場合、さまざまな利害が対立し、完全な支援や関与を妨げています」と述べています。 集中できないと悩むチーム メンバーは、上層部のスポンサーだけではありません。 プロジェクト管理において注意をそらせる要因が複数ある場合、その影響は明白です。 Imbarrato 氏は IT プロジェクトに取り組んでいますが、そのプロジェクトでは、プロジェクト マネージャーに直任する複数のプロジェクト コーディネーターを割り当てることが、プロジェクトの成功に役立つ可能性があります。 「これにより、IT プロジェクト マネージャーは、プロジェクトに関する組織の戦略的なニーズに焦点を当て、未完了または期限超過のタスクを追跡することができます」
コミュニケーション ラトルズ プロジェクトの成功
専門家は、プロジェクトを成功させるためには、コミュニケーションが不可欠な要素であることも合意しています。 コミュニケーション スキルがないと、プロジェクトの成果物を調整し、プロジェクト全体を完成させることが不可能になります。
The Utahfield Group のプロフェッショナル スクラム マスター兼ソフトウェア 開発ディレクターの Ben Timmerman 氏は、失敗したすべてのプロジェクトには適切なコミュニケーションが欠けていると考えています。 「失敗するプロジェクトの中核には、チーム、ベンダー、クライアント間のコミュニケーション不足が存在します。 ほとんどのプロジェクトにおいて、進む先々に未知なる情報が潜んでいます。 それが要件の変更でも、予算の問題でも、技術的な問題でも、コミュニケーションが根本原因です」
Alpha Utah のオペレーション ディレクターである Krista Kaszycki 氏は、プロジェクトの失敗に対して同じような意見を持っています。 「一般的に、IT プロジェクトは、コミュニケーション不足や、プロジェクトの開始時に期待する内容や現実的な依存関係を設定できなかったために失敗します」
IT プロジェクトの失敗を防ぐ方法
すべてのプロジェクトにはリスクが伴います。 IT プロジェクト マネージャーは、プロジェクトを予算内で期限内に納品しようとしますが、失敗は大問題です。 失敗を防ぐためには、プロジェクト マネージャーは、継続的な上級リーダーのサポートと優れたコミュニケーションを確保する必要があります。
「プロジェクト定義書の開始当初から、すべての主要な関係者とプロジェクト チーム メンバーの全面的な賛同と支援を確保します」と White 氏は提案します。 これは、利害が対立することによってリソースが支配されるのを防ぐことができます。 「問題を迅速に解決するためのエスカレーション計画を練り、完了予定日を逃したことに対する説明責任を確保してください」 Kaszycki 氏はチームに対し、関係者の賛同を得るだけでなく、「プロジェクトの早い段階で各関係者の目標を理解するための時間を取り、一貫して更新を行うことにより、悩みを取り除く」よう促しています。
Timmerman 氏はコミュニケーションの必要性に同調します。 「過剰なコミュニケーションは必ずしも悪いことではありません。 繰り返しになるかもしれませんが、プロジェクトを成功させるには、あなたとプロジェクト チームが目標達成に向けて同じ道筋を共有している必要があります」
IT プロジェクト管理の専門家のためのベスト プラクティスと原則
完璧に調整されたプロジェクトでさえ、軌道から外れてしまうことがあります。 プロジェクトの完了は困難ですが、プロジェクト チームは常に、能力、スピード、効率性を高めることができます。
しかし、すべてのプロジェクトの見通しが暗いわけではありません。 プロジェクト マネージャーは、将来の情報管理プロジェクトをより良く管理するために、他の専門家から学ぶことができます。 Imbarrato 氏は、IT チームだけがアジャイル プロジェクト管理手法を使用し、組織の他部門が使用することはなかったという現実のシナリオを共有しているため、プロジェクト チームの中で混乱が生じています。
「IT プロジェクト チームには、今後の変更に伴い、さまざまな事業部門の代表者を含める必要があります。 それらの代表者らは、要件の提供、ニーズの明確化、IT 開発チームからの質問への回答、そして通常はユーザー受け入れテストを担当します」と Imbarrato 氏は述べています。
続けて、「見慣れない手法に依存している状況では、IT チームは、プロジェクトがどのような展開を行うのか、彼らが使用する方法論、その方法論の重要な要素、ビジネス ユニットの代表者が有意義な方法で貢献できるかについて、プロジェクト チーム (ビジネス ユニット代表者) にトレーニングを施す必要があります。 プロジェクト チーム メンバーがプロジェクトのプロセスをどのように進めるかを理解するために確かな基盤を築くには、それほど労力は必要ありません。 」
Imbarrato 氏は、「プロジェクトがどのように展開されるかを視覚的に示す図、IT プロジェクトで一般的に使用されるすべての頭字語を含むプロジェクト用語集、タスクとタスクの所有者を明確にするための役割と責任を記載したドキュメントを含めることを提案します」と結びます。
プロジェクトを成功に導く鍵となるのは知識とコミュニケーション
プロジェクト管理の専門家による証拠は、効果的なコミュニケーションのメリットを裏付けています。 Wu 氏は知識は力であると信じています。 「何故 (戦略的な調整)、誰 (関係者、特に顧客)、何 (スコープ)、いつ (スケジュール)、場所 (地理的な位置が重要な場合)、どのくらいの量かを理解するために時間をかけてください。 5W を理解することで、プロジェクト マネージャーはより良い『方法』を決定できます」
知識を持って準備することに関しては、White 氏は Wu 氏に同調します。 「プロジェクト マネージャーは、たとえ馬鹿げているように見えても、多くの質問をしなくてはいけません。 多くの場合、こうした『ばかげた』質問は省略され、最悪の事態を防ぐことができます」
プロジェクト マネージャーは、チーム メンバーとクライアント間の明確なコミュニケーションに依存しています。 Timmerman 氏は、プロジェクト マネージャーにすべての関係者間の共同作業に集中するよう促します。 「一日の終わりに、IT PM は人々とのビジネスで実行されます。 クライアント向けにスイッチを導入する場合でも、実行可能な最小限の製品を構築する場合でも、あなたは常に人と取引しています。 技術的能力を理解し、チーム メンバーがプロジェクト全体でコミュニケーションを取る方法を理解することで、PM は問題が発生する前に問題を軽減できます。 リスクが現実化している時期を特定する能力は、多くの場合、よいプロジェクトを悪いプロジェクトから切り離します」
すべてを 1 つの一元化された場所に保管する
プロジェクトのすべての情報、ドキュメント、タスク、進捗レポートを一元管理された場所に管理し、混乱を抑えます。 Black 氏が言うように、「テクノロジーはあなたの友です。 自動化とテクノロジーを使用したプロジェクトの効率的な実行は革命的です。 新しいことや違うことを試して、異なる結果を生み出すことを恐れてはいけません」
Kaszycki 氏はこの意見に同調し、プロジェクト チームは「独自のニーズに十分な柔軟性があり、最も重要なデータ トランザクションを促進できる共同作業ツールを見つけること」を提案しています。 たとえば、特定の通知を自動化したり、大きなフォームのデータ シートを収集したりする必要がありますか？」
優れた IT プロジェクト管理ガバナンスのベスト プラクティス
プロジェクト ガバナンス とは、プロジェクトの成功に貢献する要素を指します。 3 つの主要な柱は、構造、人材、情報ですが、その他の構成要素は組織によって異なります。
Wu 氏は、プロジェクト ガバナンスは必須だが誤解されていると考えています。 彼は、IT プロジェクト ポートフォリオ管理ガバナンスに関する次の 3 つのベスト プラクティスを提供しています。
- ガバナンス プロセスを早期に確立する: プロジェクト ガバナンスが組織ガバナンスから採用されたとしても、ほとんどのプロジェクト チームはプロジェクトの初期段階でプロジェクト ガバナンスのフレームワークを理解することでメリットが得られます。
- ガバナンスとビジネス インパクトの整合性を取る: 市場、ビジネス、および使用しているテクノロジー ツールに合わせてプロジェクト ガバナンスを調整します。 プロジェクト ガバナンスに万能モデルはありません。 ガバナンスのフレームワークがプロジェクトの影響を代表していることを確認します。
- チーム メンバーにトレーニングを提供する: ガバナンスの主要プロセスについてのトレーニング (例: リスクの高まりの解決方法) やパラメーター (例: 予算制限) 、役割と責任に関するトレーニングを実施します。
IT サポート プロジェクトのベスト プラクティス
IT サポート プロジェクト管理とは、IT イニシアチブを計画、整理、実行するプロセスのことです。 プロジェクトの専門家は、成功は IT サポートの役割を理解している結果だと考えます。 それらはオープンな会話やフィードバックを促します。
以前、Wu 氏は。大規模な監査・税務・諮問会社のプロジェクト サービスのグローバル ディレクターを務めていました。 「 IT サポートのグローバル ディレクターと私は、プロジェクトの完了前にシステムの成果物と品質について常に議論していました。 ある広範囲に及ぶプロジェクトの中で、組織の CTO は私たちの意見の食い違いにうんざりし、プロジェクトとプロジェクト支援の両方をリードするよう私に依頼しました。 IT サポートにおけるこの直接的な役割により、部門に対する私の見解が変わりました。 IT サポート プロジェクト マネージャーに対するアドバイス: サポート マネージャーの立場に立てば、世界はまるで違って見えます」
White 氏は IT サポート プロジェクト マネージャーに対し、「プロジェクト期間中、頻繁にサポート チームと関わる」ことを再認識させます。
このアプローチは、Kaszycki 氏の共感を得て、「優れた技術チームは非常に貴重であり、 チームの各メンバーからの積極的なフィードバックには明確な価値を見いだします」と述べています。
IT プロジェクト計画のベスト プラクティス
プロジェクトの計画段階では、チームは最終目標を達成するためにプロジェクトの方向性を設定します。 IT プロジェクトの計画段階では、タスク、タイムライン、利用可能なリソース (コストの見積もり、 リスクの評価) を定義します。.
White 氏は、プロジェクトの失敗は、多くの場合、適切な計画が欠如しているためであると考えています。 「制約は多くの場合、ビジネスによって課され、リソース、時間、コストを制限します。 そのため、プロジェクト マネージャーは実行方法を適切に計画することができないのです」
RSM US LLP の CISP、PMP、およびセキュリティ、プライバシー、リスク担当ディレクターの Amy Black 氏は、プロジェクトの時間と予算を厳しく監視し、積極的に変化に対応する必要があるという意見に賛同しています。 「IT プロジェクトは、柔軟性が欠けていたり、プロジェクト計画に緩衝材となるものを組み込むことができないなどの理由で失敗することが多々あります。 プロジェクトでは進行を減速させる要因が避けられないため、プロジェクト マネージャーは予算面およびスケジュール面で積極的かつ適切な計画を立てる必要があります」
Black 氏は、IT プロジェクト計画に関するヒントも提供しています。 「バッファー タイムとリソース バッファーを常に計画し、時間とコストの見積もりを現実的に設定し、最終目標を達成するために必要な作業のみに集中して要件の変更を最小限に抑え、チームや関係者と大いにコミュニケーションを取り、前もってタイムラインに関する問題を検討し、ステータス更新を毎週行い、可視性と説明責任を確保します」と、彼女は述べています。
IT プロジェクトの見積もりのベスト プラクティス
IT プロジェクトを成功させるには、プロジェクトｗｐ予定どおりに完了するために必要なリソースやその他の経費など、正確なコストの見積もりが必要です。 コストの見積もりは、予算の承認を得る際にも役立ちます。
「コストの見積もりは恐ろしい経験にはならないはずです」とKaszycki 氏は言います。 「過去のプロジェクトをガイドとして使用し、見積もりを伝える最も正確なインサイトを得るために、契約上の保護と技術および運用両方のリーダーと協力的に話し合うようにします」
Black 氏は、過去のプロジェクトに基づいて見積もりに自信があっても、バッファー タイムを追加するよう提案します。 「重要なマイルストーンや成果物に関する見積もりを対象分野の専門家と一緒に行い、プロジェクトを適切に管理し、十分なバッファー タイムの確保に必要な時間を見落としてしまうことがよくあります。 スケジュールに見落としがあっても大丈夫なように、時間と予算を多く見積もり、監督業務にかかる時間と労力を、プロジェクト マネージャーとして自らに課すことはしないようにしてください」
Wu 氏は、過去の事例を参考にして IT プロジェクトの見積もりを作成すべきだという考えに同調しています。 IT プロジェクト チームは、「見積もりを深く検討する前に、プロジェクトの成功に必要な総作業量を決定する」ことを提案しています。 IT プロジェクトのほとんどが、組織の変化を過小評価し、時には完全に忘れ去ってしまいます。 ですから、その結果計上される予算は根本から間違っているのです。 『プロジェクトの総作業量』を決定してから見積もりを検討するのが最善です」
IT プロジェクトの文書化に関するベスト プラクティス
IT プロジェクトのドキュメントは、活動の記録です。 IT プロジェクト マネージャーは、プロジェクト全体を通してドキュメントを作成する必要があります。 記録には、アクティビティ、完了日、チーム メンバーが含まれます。 たとえば、プロジェクト憲章、プロジェクト計画、会議メモは不可欠なドキュメントです。
IT プロジェクト ドキュメントのベスト プラクティスは次のとおりです。
- マイルストーンごとに記録する: 「私たちは、マイルストーンごとにドキュメントを義務付けています。 これにより、より正確なベンチマークが可能になるだけでなく、クライアントに変更を通知する、プロジェクト管理ツールを更新する、技術チームにインパクト調査を伝えるなどといったことに対して、記憶に頼ったり、プロセスを強制的に遵守したりする必要もなくなります」と、Kaszycki 氏は言います。
- プロジェクトの移行を成功させるためにドキュメントを作成する: Timmerman 氏は、ドキュメントは複雑であることを理解しています。 「ドキュメントは誰もが望むものですが、作成したいとは誰も思いません。 すべてを記録するということではありません。 プロジェクトを移行する際に役立つ事柄を記録し、他の誰かが進行途中のプロジェクトを引き継ぐことを考えてみてください」
- ドキュメントの目標を設定する: 「プロジェクトの開始前にドキュメントの目標に対するチームの理解度を設定し、プロジェクトに必要な最低限のドキュメントを決定してください」と Timmerman 氏は言います。 「ドキュメントは常に追加できますが、最低限の要件を明確に定義することから始めるのが最適です」
プロジェクト ドキュメント テンプレートについては、こちらの「プロジェクト ドキュメント テンプレートの総まとめ」をお読みください。
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