チーム ビルディングの質問の活用方法に関する概要
「チームワークはどのように役立ちますか。チームワークが重要なのはなぜですか。」という質問は耳障りかもしれません。それでも、今日の職場には適切な質問です。
チームワークがいかに重要かという話はあちらこちらで言われていますし、多くの組織がチームワークを育むために膨大な時間とリソースを費やしています。ところが実際のところ、私たちはチームワークが苦手で、あまり好きではありません。
フェニックス大学が 2013 年に行った調査では、チームで働いたことのある米国人労働者のうち、ほぼすべての人が「チームは職場で重要な役割を果たしている」と答えたにもかかわらず、「1 人で働くよりもチームワークを好む」と答えた人はわずか 4 分の 1 程度にとどまっています。つまり、チームワークが重要だと答えた人で、実際に 1 人で働くことよりもチームで働くことを好むのは、4 人に 1 人となります。
これは著しい乖離だと言えますが、チームに加わったことのある 10 人中 7 人が、少なくとも一度は「機能不全」のチームを経験した点を考えると、当然の結果なのかもしれません。(前掲の調査を参照してください。) さらに、機能不全には、生産性が低いというだけでなく、率直に言って不快だったという意味も含まれています。40% はチーム メンバー間で口論をしているのを見たと答え、15% は議論が取っ組み合いに発展するのを実際に見たと答えています。加えて、約 3 分の 1 がチーム メンバーが互いの噂を吹聴するのを見たと回答しています。
こういった数字からは、多くのチームが良好な関係の維持に苦労していることが分かります。それゆえ、シナジーを生み出すことに苦戦しています。(シナジーとは、相互作用によって、それを構成する部分をすべて合わせたものよりも大きな結果が生み出されることであり、「チーム」を単に個人的な目標を達成するために協力する集団と差別化するものです。) チームは共通の目標を達成するために、専門性、補完性、協調性を発揮します。シナジーを発揮しないチームは、本当のチームとは言えません。
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チーム ビルディングの質問によってチームの結束が高まる
もちろん、チーム メンバー同士の仲が良いからといって、チームが目標を達成できるわけではありません。チームワークには変動するさまざまな要素が絡んできます。チームの結束は不可欠ですが、効果的でないリーダーシップ、方向性やモチベーションの欠如、リソースの削減、競合する業務などのさまざまな障害が、この結束を徐々に弱めていく可能性があります。
チームのメンバーを正しく選出するための確立された方法はないかもしれませんが、役割が異なり、補い合うようなチーム メンバーを選ぶことができます。そうでなければ、考え方が似ていて仲が良くても、十分にシナジーを発揮する集団になることができません。
さらに、ビジネス コンサルタントのパトリック・M・レンシオーニ (Patrick M. Lencioni) 氏は、著書『The Five Dysfunctions of a Team (邦題: あなたのチームは、機能してますか？)』の中で、親しい間柄の人は、その関係を損なうことを恐れるあまり、相互に責任を負うことをためらう可能性があると述べています。つまり、ある種の個人的な関係が、必ずしもチームとしてのパフォーマンスを高めてくれるとは限りません。
ただし、チームの結束や仲の良さが、依然としてチームのパフォーマンスに不可欠であることは念頭に置く必要があります。なぜなら、結束が弱くて仲の悪いチームは、他の条件がすべて整っていたとしても、パフォーマンスが低くなる傾向にあるからです。その理由の 1 つとして、職場のチーム関係は、従業員の幸福度 (米国の従業員の半数が、1 人で過ごしたり家族と過ごしたりする時間よりも職場で過ごす時間のほうが多いと考えれば理解できる) と、従業員のエンゲージメントの両方に関係していることが分かっています。従業員のエンゲージメントは、ひいては数々の業績に関係してきます。2016 年と 2017 年の Gallup (ギャラップ) のデータでは、米国の従業員の約 3 人に 1 人だけが職場で熱心に働いている状況下で、同僚に友人がいる人は仕事に対する満足度が高くなっており、職場に親友がいる人は、職場で真摯に働く傾向が 7 倍高くなっています。
Harvard Business Review (ハーバード ビジネス レビュー) の記事「We All Need Friends at Work(職場では誰もが友人を必要としている) 」において、リーダーシップに関する著書を持つ Christine M. Rierdan 氏は、友情は共通の目的意識と皆で頑張ろうという心理を生み出すと述べています。つまり、この友情が集団への帰属意識を高めます。集団への帰属意識が高まると、集団の目標を達成するために人は一段と努力するようになります (社会的労働と呼ばれる心理現象)。また、良好な関係を築くことで、互いにつながりを持つようなり、敵意や損害をもたらす対立の可能性を減らすことができます。
チーム ビルディングの質問はチームが人間関係やテクノロジーの壁を乗り越えるのに役立つ
チームの潜在能力は、チーム メンバー間の横のつながりだけでなく、360 度にわたる良好な関係を築けたとき、最大限に引き出すことができます。重要な人間関係は、上司や直属の部下といった縦方向にも広がっています。だからといって全員が上司や部下と親密になる必要はありませんし、そうなるべきでもないでしょう。とはいえ、上司との間で信頼し尊重し合える関係を築き、自分が上司のグループに属していると認識することが、パフォーマンスの向上につながることを示す確固たる根拠があります。また、感情面においても、上司との関係は仕事に対する従業員の幸福度を決定する最も重要な要因の 1 つとなっています。人は仕事ではなく、上司から去るのだという言葉は至る所で語られてきました。2016 年の調査では、ほとんどの回答者 (93%) が直属の上司への信頼は職場での満足度に欠かすことができないと考えています。
つまり、チーム メンバーと上司の間に信頼し尊敬し合い、友情さえも感じられるような関係を築くことで、チーム環境の質や、仕事に対する満足度やパフォーマンスの水準を向上できることが知られています。では、なぜあまりにも多くのチームがこのような関係の構築に苦労しているのでしょうか。
答えは簡単です。チームにそうした関係を強制することはできず、その代わりに、チーム メンバーに対して、絆を結び、育み、維持する機会を与えて、良い関係を促進させる必要があるからです。
ここで重要になるのがチーム ビルディングです。チーム ビルダーは、対人関係やコミュニケーション、チーム精神、チーム アイデンティティを高めようとしています。そしてこれらすべての要素が、シナジーをもたらします。
テクノロジーが中心になったこの時代以上に、チーム ビルディングによるシナジーの創出が重要になることはこれまでなかったでしょう。ビジネスでは迅速で効率的なコミュニケーションを追い求めるあまり、現在の同僚間のコミュニケーションは、直接会って話をせずに、電子メール、アプリ、テキスト メッセージ、モバイル デバイス、オンライン プラットフォームを使うことが多くなっています。ある調査では、マネージャーや上級管理職の 95% が対面でのミーティングよりもこういったツールを使う計画を立てていることが分かっています。
こうした傾向があるために、「つながるために離れる」、つまり関係を育むためにテクノロジーから一歩離れることが必要になりました。ステータス更新では重要な情報が共有されるものの、チーム メンバー間の絆を十分に深めることはできません。こういった関係を育むことができるのは、チーム ビルダーが示唆に富んだ、新たな気付きを与える問いかけを行うといった対面でのアクティビティなのです。
職場におけるチーム ビルディング アクティビティの歴史
米国における組織的なチーム ビルディングの歴史は、1920 年代後半にまで遡ることができます。シカゴにある Western Electric (ウェスタン エレクトリック) の Hawthorne Works (ホーソン工場) では、現在 Hawthorne Experiments (ホーソン実験) と呼ばれている研究が行われていました。職場の物理的な条件が生産性にどう影響するのかについて実験を始めたハーバード大学の エルトン・メイヨー (Elton Mayo) 教授は、その後、心理的、社会的な現象が生産性にどう影響を及ぼすかに興味を持つようになります。そして最終的な発見として、集団の好ましいアイデンティティ、集団および個人の達成感、マネージャーとの良好な人間関係、意思決定の民主的なアプローチは、そのすべてが生産性を向上させるという見解を述べています。
チーム ビルディングが主流になったのは、1970 ～1980 年代にかけて、米国の組織慣行の焦点が個人のパフォーマンスからチームのパフォーマンスへと移行したときです。ジョージ ワシントン大学で Human and Organizational Learning (人と組織の学習) 分野の Executive Leadership Doctoral Program (エグゼクティブ リーダーシップ博士課程) を担当するマリリン・S・ウェズナー (Marilyn S. Wesner) 博士が著書『A journey of change: the history of team building in organizations』で述べているように、組織はチームベースの報酬システムを使用し始めました。チームで働くことが企業や組織で一般的になると、人材育成の実務家の間でもチーム ビルディングへの関心が著しく高まりました。そしてチーム ビルディングは、(1970 年代以前にも対象とされていた) 管理職だけでなく、現場の労働者を重視する方向に拡大し、職場で実際に起きている問題を解決する方向へと進んでいきました。
1990 年代には、コンサルティング会社が組織のパフォーマンスを向上するアプローチの一環としてチーム ビルダーの手法やアクティビティを提供するようになり、現在に至っています。ミレニアル世代が労働力として加わるようになると、チーム ビルディングのアクティビティには競技会やゲームが取り入れられ、楽しい要素も加わります。チーム ビルティングのアクティビティとゲームの広範なリソースについては、こちらとこちらをご覧ください。
現在、活用されている最もシンプルなチーム ビルディング アクティビティは、チーム ビルダーによる質問です。この方法では、対話して人間関係の緊張を和らげた上で、無理強いされずに自分のことを話す環境を与えられるため、参加者は良好な関係を築くことができます。
チーム ビルディングの質問のカテゴリと使用方法
チーム ビルディングの質問は、目的別に大きく分類できます。「アイスブレーカー」は、初対面の人たちがお互いに打ち解けられるようにするものですが、ミーティング、会議、ワークショップ、セミナー、リトリートの開始時に緊張を解いて、グループ作業の雰囲気を作り出すこともできます。
個人的な嗜好、趣味、余暇の過ごし方に関する質問をすれば、互いの共通点を発見することもできますし、話題もできます。そしてより働きやすい職場づくりを提案するためのヒントが見つかるかもしれません。ユーモアのある質問は、笑いを通じて人と人との絆を深め、参加者のストレスを軽減することができます。問題解決型の質問であれば、チームワーク スキルを発揮しつつ、楽しく競い合うことができます。価値観や目的意識に関する質問では、自分のモチベーションの源を知って、やる気やチーム精神を高めることができます。
それぞれのカテゴリの詳細は後で詳しく説明しますが、いずれのカテゴリも大筋の目的は同じです。それは、最初に誰もが (内気な人でも) 参加したいと思える機会を作ってコミュニケーションを促進し、次に、それぞれの質問を通して、普段は話さないような個人的な情報を共有するきっかけを与え、心を開き、共感し合い、同僚と上司の両方との信頼関係を築く機会を提供することです。デジタルなやりとりが主流の職場では、このような機会がなかなかありません。
チームに対して質問を使うことの利点と目的をすべて以下にまとめています。チーム ビルディングの質問のイベントに対する賛同を得なければならない場合に活用してください。
- 緊張を解きほぐす
- コミュニケーションを促進する
- 「つながるために離れる」ことを奨励する
- お互いの価値観を知る
- 上司に対する信頼と相互の信頼を深める
- 内気な人を含めた参加意識を高める
- ストレスを解消する
- 笑いや喜びの感情を生み出す
- 健全な競争を促進する
- お互いを知る
- 個人的な側面に対する理解を深める
- 絆を深める
- 他の人のモチベーションの源を知る
あらゆる場面でチーム ビルダーが使える質問の種類
大事な作業を妨げるようなことがないのであれば、チーム ビルディングの質問はほぼどのような場面でも使うことができます。
アイスブレーカーは、チームでも、単にワークショップ、会議、セミナーのために集まったグループでも、新しい集団を招集するときに有効です。ユーモアのある質問は、ストレスが溜まっているときや単に活力を取り戻す必要があるときに歓迎されるでしょう。問題解決型の質問は、グループが普段の職場から離れているとき、特にリトリートやピクニックで使うのが最も効果的です。価値観や目的意識に関する質問は、同僚の努力を認めて感謝するための雰囲気づくりに役立ちます。そして最後の嗜好、趣味、余暇の過ごし方に関する質問は、通勤やランチの時など、同僚に少し時間があるときに使うと、お互いを知ることができます。
チーム ビルディングの質問が最も効果を発揮するのは、対面でのやりとりです。マネージャーであれば、セッションの開始時に使ったり、Icebreaker Bingo (アイスブレーカー ビンゴ) や Circle of Questions (質問の輪) などのゲームに取り入れたりすることができます。全員が同じ時間に同じ場所で集まりづらい場合は、その日その日の質問を壁に貼って全員が確認できるようにすることもできます。どれも難しい場合は、週に一度、電子メールで同僚に質問を送り、返信に対して何らかの報酬を用意することもできます。回答は回覧できるようにして、これを周期的に繰り返していくとよいでしょう。
残念なことですが、チーム ビルディングの質問は楽しいけれど、印象に残らないアクティビティだと思われてしまうことがあります。このような傾向を断ち切るために、知的な関心事やスキルに対する関心事を話したくなるような質問を使ってみてください (こういった対話には、持続力があります)。好きな本、趣味、特技 (楽器の演奏、ダンス、長距離走など) は良い話題になります。
チーム ビルディングの質問を通じてチームについて分かったことが、ワークスペースやチーム ダイナミクスを長期的に改善するために役立つこともあります。例えば、職場で音楽を流すことと、気分転換を図り、仕事の質を向上させることには明確な関係があることが分かっています。そのため、チーム ビルディングの質問によってチームの半数がピアノ ジャズを好んでいると分かれば、オフィスのプレイリストを改める価値はあるでしょう。何人かのチーム メンバーが金魚好きであると分かったのであれば、ペットに関するオフィスのポリシーを見直すべきかもしれません。また、チーム メンバーから聞いたトレイルを歩いてみたいという人がいれば、職場の次のリトリートのための貴重なアイデアになります。旅はグループが結束するための素晴らしい方法ですし、身体を使うアクティビティは、チームの絆を深めるのに驚くほど効果的です。
最後に、チーム ビルディングの質問に対する回答は Strength Deployment Inventory (SDI) などの性格診断の結果と関連付けることができます。その作業によって、チーム メンバーは問題解決型の質問や価値観に関する質問の回答が示す性格タイプや思考スタイルを知ることができます。性格分類によっては、極めて抽象的で行動と結び付けにくいものもあるため、質問は、職場での役割や働き方に性格がどのような影響しているかを関連付けるのに役立ちます。
チーム ビルディングの質問を使う際の注意点
チームの構築にあたって質問を行うことの価値は、十分にお分かりいただけたのではないでしょうか。ただし、これらの質問を尋ねることが逆効果とならないように、適切な場面で問いかけを行うことが大切です。
質問を足がかりにして、チーム メンバー同士が今以上に心を開き、信頼し合い、仲間意識を持てるようにすることはできますが、通常、集団にはさまざまな性格のメンバーがいます。そのため、弱みをさらけ出すような質問ではなく、分かち合い、親交を深められるような質問を選ぶことを心がけてください。例えば、「これまでで最大の失敗は何ですか。その理由も聞かせてください。」といった質問は避けましょう。
「オフィスについて、まず変えたいことは何ですか。」といった当たり障りのない質問であっても、ストレスを与えることがあります。自分の回答がマネージャーの機嫌を損ねるのではないか、流布されてしまうのではないかと心配する人もいる可能性があります。そうなると、チーム メンバーは正直に答えることができなくなり、あまりにも対立させるような質問ではその目的を達成できなくなります。
当然ながら、セックス、政治、社内恋愛、金銭に関するものなど、対立を生む質問や、ゴシップのような質問、プライベートに関わる質問も避けるべきです。その他、先輩に対する意見、給与のほか、議論の引き金になる文化的、法律的、宗教的な問題を含む話題も御法度です。
チーム ビルディングの究極の質問リスト
チーム ビルダーが質問を使う理由とタイミングは理解いただけましたでしょうか。おそらく、この取り組みを始めるために適切な資料、つまり優れた質問の一覧のようなものがあればよいと思われていることでしょう。それをこれからご紹介します。
以下のセクションに、アイスブレーカー、個人的な趣味/嗜好/余暇の過ごし方、ユーモア、問題解決型、価値観や目的意識、トリビアという複数のカテゴリにおよぶ 230 を超える質問をリストアップしています。また、それぞれのタイプの質問を最も効果的に使う方法についても説明しています。
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