マネジメント スタイルとリーダーシップ スタイル
マネジメント スタイルを詳しく見る前に、マネジメントとリーダーシップという用語について考えましょう。これらの用語は、よく同じような意味で使われますが、かなり異なるものです。
マネジメントでは、従業員グループが上司の設定した目標を達成できるよう統制、支援することに焦点を合わせます。マネージャーは障壁を最小限に抑え、リソース、予算、プロセス、明確な目的に対処することに集中します。
一方、リーダーシップは統制や能力に集中する必要がありません。そうではなく、価値と影響を高めて、従業員がビジネスでの成功に貢献できるようにやる気を起こさせます。リーダーは、やる気を起こさせ、鼓舞し、ビジョンを作る傾向があります。役職に関わらず、組織の誰もがリーダーになれます。したがって、管理職ではないチーム メンバーが、プロジェクトの完璧なリーダーになる場合もあります。
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マネジメント スタイルとは？
マネジメント スタイルとは、マネージャーがビジネス目標の達成に向けて作業の計画、優先付け、調整を行うために採用する特徴のことです。マネジメント スタイルは、マネージャーの勤続年数や個性のほか、企業文化によっても異なります。多くのマネージャーは、スタッフと環境要因に基づいてスタイルを調整します。
マネジメントの特徴は、配慮と思いやりのあるものから、恐怖を利用して操るものまで、幅があります。こうした特徴には、チームの行動と感情に対してプラスやマイナスの効果があります。Dunham と Pierce のリーダーシップ プロセス モデルは、スタイルがチームのパフォーマンスに与える影響と、逆に従業員の行動がマネジメント スタイルに与える影響を示す好例です。
ビジネスにおけるさまざまなマネジメント スタイル
マネジメント スタイルは数多く存在します。マネジメント コンサルタント、マネージャー、組織にはそれぞれ好みのスタイルがあります。最も一般的な特性を以下で説明していきます。
- 権威 (専制) 型: このマネジメント スタイルは、独裁型、売り込みスタイル、説得的、指示的、マイクロマネージャー、家父長的、指揮統制型とも言われます。このスタイルのマネージャーは、お人よしではないものの、非常に良心的な傾向があります。また、秩序を好み、率直に本音を話し、場合により説得力があり、厳格な上下関係を好み、命令を発し、統制、恐れ、罪の意識、怯えの戦略に頼り、極めて厳格です。家父長的/母性的スタイルに頼る従業員を増やす傾向があります。
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権威 (温情) 型: Center for Resilient Leadership (センター フォー レジリエント リーダーシップ) のディレクターであり、著述家である Donna Volpitta 教育博士によると、これが最善のリーダーシップ スタイルです。
“Authoritative leaders have high expectations for their employees, but they teach and guide them in how to meet them. Employees’ opinions are heard and respected. Authoritative leaders explain the decisions that they make in light of the input. Their feedback methods are supportive, rather than critical, focusing in on how to improve. They are consistent and predictable in their expectations and responses. Authoritative leaders are able to guide their followers to become the best that they can be. They provide structure and scaffolds that enable people to gain skills and confidence. They foster growth mindsets, which enable their employees to flourish.”
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コーチ型: このマネジメント スタイルは、開発的とも言われます。コーチ型マネージャーは、主導権を握り、従業員と継続的にやり取りして最善のパフォーマンスと開発を促します。このスタイルのリーダーは、役割と責任を定めますが、意見を受け入れます。責任と独立性を奨励しますが、必要な場合には指導と支援を行います。また、改善の機会を特定します。コーチ型マネージャーは、専門知識と意欲のある人員を求めます。
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民主型: このマネジメント スタイルは、合意型、相談型、協力的、参加型 (全員参加型)、人間優先型、寛容型とも言われます。このタイプのマネージャーは、好奇心が高く、多様なアイデアを尊重し、アイデアとフィードバックを受け入れます。また、合理化されたプロセスによって成長します。柔軟性があり、新しいことに挑戦する能力があります。このスタイルは、スキルの高いチーム メンバーが一緒であって、危機的状況ではない場合によく機能します。
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自由放任型: このマネジメント スタイルは、カウボーイ、カモメ、委任型、「信ぜよ、されど確認せよ」タイプとも言われます。人当たりが良く、人を疑わず、意欲的で、口出しせず、チームの自律を認めます。世界で最も裕福な人物の 1 人で、Berkshire Hathaway (バークサー ハシャウェイ) の CEO である Warren Buffett 氏は、自由放任型のリーダーだと考えられます。Buffet 氏は彼の手法において口出しをせず、チームの独立性を認めています。彼のスタッフはやる気があり有能でスキルが高いため、これがうまく機能します。このスタイルでは監督されないため、スキルの足りない人員がいる場合には難しい可能性があります。
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サーバント型: 「サーバント リーダーシップ」という言い回しは、Robert K. Greenleaf が 1970 年発行の小論文『The Servant as Leader (邦題: リーダーとしてのサーバント)』で使った造語です。サーバント リーダーは、まず奉仕したいと考え、他人とビジネスのニーズが満たされるようにします。人々の幸福を重視し、他人のニーズを優先してその成長と実績を支援します。この形式のリーダーシップは、教育業界ではかなり一般的です。
As Matt Ross, COO of The Slumber Yard, says “Servant leadership is very effective, especially with millenials who do not respond well to overly corporate styles of leadership. My employees are the lifeblood of my business, and I put them above expenses and profit margins. Anything I can do to help them be more productive and efficient will ultimately help the business (and myself). Lastly, I believe servant leadership is superior to task-oriented leadership in that servant leaders empower employees. Task-oriented leaders often make employees feel insignificant since they feel like they have to follow a rigid structure to get things done. Employees under servant leaders typically have more creative freedom and room for innovation and experimentation.”
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取引型: このマネジメント スタイルは、教示型とも言われます。取引型リーダーは、構造、ルール、規制に価値を置きます。このスタイルのリーダーは非常に几帳面であり、構造化された環境でうまく機能する意欲のある従業員を頼りにします。取引型リーダーシップは、創造性と改革を重視する組織には合いません。
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変革型: このマネジメント スタイルは、インスピレーショナルで、カリスマ型で、説得型の、模範的なものです。このタイプのリーダーにはカリスマ性、優れた人心掌握スキル、社員教育を行いたいという強い欲求があり、精力的です。さらに、リスクを取り、共感的で、スタッフに権限を与え、活気付け、創造性を期待し、対立の解決に優れ、コミュニケーションが得意で、優れた結果を達成する努力の一環としてスタッフを刺激します。Mark Zuckerberg 氏は変革型リーダーであると考えられます。彼は人を鼓舞し、積極的で、革新的で、リスクを取る人物だからです。Martin Luther King Jr. も変革型リーダーと考えられます。彼は今でも平等と改革を促進するよう人々を触発し、影響を与えているからです。また、Bill Gates 氏も変革型リーダーです。Gates 氏は明らかにビジョンを伝えて後進を触発し、世界最大級のソフトウェア企業の 1 つを作らせました。
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ビジョン型: このマネジメント スタイルは他の人がビジョンに貢献するよう触発することに重点を置きます。ビジョン型のスタイルは、スタートアップ企業や新しい方向性を必要とする組織では非常に効果的です。ビジョン型リーダーは将来を想像し、そこに至るよう尽力する傾向があります。
マネジメント スタイルの種類は非常に幅広く、多くのリーダーは 1 つのタイプに特定できません。上記のマネジメント スタイルに加えて、次のようなスタイルも見かけたことがあるでしょう。
- 管理型: プロセス重視やルール駆動とも言われますが、管理型リーダーはタスクを調整し、そのために定められたプロセスにこだわります。
- 関係重視型: 協調的なリーダーであり、紛争解決能力に優れ、業績の良い満足できるチームを構築する能力があります。
- 上司不在/自己管理チーム: この構造タイプにはマネージャーがいません。チーム メンバーが自ら管理します。チーム メンバーのスキルが高く、意欲的で、知識があれば、このスタイルはうまくいく場合があります。
- 官僚型: 規則、ポリシー、上下関係に基づく、非常に伝統的なリーダーシップ スタイルであり、作業の統制に重点を置きます。創造性がほとんど必要とされない場合にうまく機能します。
- 無秩序: マネージャーが構造も方向性も示すことなく従業員に指揮権を渡すと、このスタイルになります。
- 指示命令型: 指示命令型リーダーは自分で取り仕切ります。競争心が強く、成功に駆り立てられています。野心的な目標に向かって迅速に動きます。
- 複雑適応系: 階層的スタイルとは対照的に、複雑適応系の環境では誰もが関わりと責任を持ちます。
- 異文化: 異文化リーダーシップは、さまざまな文化出身の従業員が互いにやり取りする必要がある場合に使われます。このスタイルのリーダーは、さまざまな文化を素早く簡単に調整できます。
- 委任型: 委任は自分で仕事ができるスキルの高いスタッフがいる場合にうまく機能します。経営陣からの指示をそれほど受けずに従業員が意思決定を行います。
- 指導的: 指導的リーダーは、方向性と期待値 (作業について何を、どのように、いつ、なぜ、どこで行うか) を示します。これは経験の浅いスタッフに対してうまく機能します。
- 模範的: このスタイルのリーダーは、作業の手法について模範を示すために、直接仕事に関わります。
- 促進型: 促進型リーダーは、人に意欲を持たせ、思いやりがある、優れた聞き手です。意思決定に広くチーム、関係者、経営陣を巻き込み、連合チームを作ります。
- 革新的: 革新的リーダーは独創的であり、すぐれたアイデアを見分け、それをチームとリーダーシップに伝えて賛同を得ることができます。
- 参加型: このスタイルでは、従業員が意思決定に呼ばれます。誰の意見でも同等に扱われます。
- 歩き回り方マネジメント (MBWA): これは、マネージャーが職場を歩き回って従業員や業務の進捗を監視し、必要に応じて支援する場合の管理慣行です。
- ペースセッター型: ペースセッター型リーダーは、高い基準を定め、すべての従業員がその基準で仕事を行うことを期待します。Amazon (アマゾン) の創業者である Jeff Bezos 氏は、ペースセッター型の一例です。彼は他のオンライン販売業者に模倣されている取引体験を作り出しました。
- 政治的: マッシュルーム マネージャー、広報運動家とも言われます。このスタイルのリーダーは良心的ですが、人当たりはよくありません。競争心が強く、支配的で、歯に衣を着せず、人を操るとよく評されます。
- 状況対応型: 状況対応型リーダーは影響を与えようとしている人に合わせて自分のスタイルを調整します。
- 戦略的: このスタイルのリーダーは、会社の戦略的目標に基づいて従業員に影響を与えます。
- タスク志向型: このスタイルでは、仕事を確実にやり終えるために定められた役割および構造化されたプロセスと手法に強く注目します。
- チーム リーダーシップ: このスタイルのリーダーは将来のビジョンを描き、チームに目的と方向性を吹き込みます。
さまざまなリーダーシップ スタイル
Daniel Goleman 氏が彼の著書『Leadership That Gets Results (邦題: EQ リーダーシップ)』で述べた調査によると、6 つのスタイルのリーダーシップ (上述の関係重視型、コーチ型、指示命令型、民主型、ペースセッター型、ビジョン型) が良い結果を生み出すとされています。優れたリーダーは、必要に応じてマネジメント スタイルの切り替えができることを期待されています。この調査が行われたのは 2000 年でしたが、このリーダーシップ スタイルは今でも意義のあるものです。
In addition, Dr. Froswa’ Booker-Drew focuses on yet another leadership style, relational leadership, which complements transformational leadership. As Dr. Booker-Drew writes, “Relational leadership recognizes two dynamics: the role of individuals and their relationships as well as understanding the perspective of individuals in creating meaning in relationships, and the historical/social constructs that exist. This is an ongoing process of creating and relating to others. Relational leadership is a collaborative social process. We need people to reach the goals for our team, department, and the organization. More engagement means better outcomes. Relational leaders create opportunities for reflection and learning to enhance their leadership toolkit.”
リーダーシップの専門家である Bill Torbert 氏と David Rook 氏によると、リーダーシップ スタイルの根本には行動論理があります。これは自分の力や安全性が脅かされる場合に、リーダーが周囲の状況をどう解釈して、どう対応するかということです。発達行動論理には次の 7 つがあります。
- 機会獲得型: 個人的な成功に焦点を合わせます。自己中心的で、人を操り、人を信じないと言われます。周りをコントロールしようとします。
- 外交官型: 全体を俯瞰した大まかな管理を好み、対立を避けようとします。承諾を求め、対立を避けます。難しいフィードバックを与えることはできません。外交官型は、従業員と同僚のニーズに注意を払う場合に非常に効果的です。
- 専門家型: 知識を完璧にし、賛同を得るためにデータ、論理、事実を提示して主導権を握ることを重視します。嫌なら出て行けタイプのマネージャーとも言われます。専門家型は優れた一般社員です。
- 達成者型: 従業員に課題と支援の両方を提供する、前向きな職場環境を作り出します。このタイプのマネージャーは、フィードバックを受け入れ、長期目標と短期目標のバランスを取り、スタッフの離職率を抑え、委任する場合もあります。
- 個人主義者: このタイプのリーダーは、チームを管理するときに、性格と関わり方を検討します。他の行動論理の人としっかりコミュニケーションを取り、関係のないルールは無視し、対立を利用してさらに進展します。
- 戦略家: 他の行動論理をまたぐ共通のビジョンを打ち立て、対立に無理なく対処する能力を持ち、変化に対する抵抗をうまく処理します。人間関係、組織の関係、国際開発/国家開発も戦略家にとっては重要です。
- アルケミスト型: アルケミスト型は最終的な珍しい論理ロジックであり、Torbert 氏と Rock 氏によれば、「歴史的に意義深い方法で自分自身と組織を刷新、再考案する」能力があるとされます。アルケミスト型は、カリスマ性があり、道徳基準が高く、真実を重視します。Nelson Mandela 氏はアルケミスト型行動論理に当てはまる一例です。
リーダーは、自分の能力の進化に応じ、こうしたレベルの中を変化することができます。Torbert 氏と Rook 氏は 25 年間に及ぶ調査を行い、最も一般的な行動論理は、機会獲得型、外交官型、専門家型だということを発見しました。これらの行動論理は、他の 4 つの行動論理に比べると、組織的な戦略を実施するうえであまり効果的ではありません。個人主義者、戦略家、アルケミスト型は常に組織を革新し、変革させることができます。
Elene Cafasso, MCC, professionally trained executive coach and executive mentor, suggests “leaders today face an unprecedented level of uncertainty, volatility and ambiguity – triggering an automatic threat state in our reptilian brain. Despite this, leaders must be able to read what’s most required in any given situation and respond accordingly to be effective.”
それぞれのマネジメント スタイルを使う場面
最も優秀なマネージャーは、スタイルに柔軟性があります。このようなマネージャーは、プロジェクトやタスク、一緒に働く人員、あるいは組織の文化に基づいて、スタイルを変えることができます。Shaping Change (シェイピング チェンジ) の主任コンサルタントで Leadership Alchemist (リーダーシップのアルケミスト) と称される Rosalind Cardinal 氏は、「効果的なリーダーになるための鍵は、スタイルに幅広いレパートリーを持ち、それを適切に使うこと」だと述べています。
Michael Smith, Senior Managing Director of Technology, Media, and Telecom at Blue Ridge Partners, provides a specific example when it comes to sales management. “The average tenure of a sales manager is only about 18 months, a startling number that may be ignoring the need for sales leaders to create a high-performing sales culture," he says.
Smith 氏は続けます。「優れたマネジメントは、メトリックとマネジメントをうまく使うことから始まりますが、それで終わりではありません。そうしたセールス管理には、よく回転ドアが存在します。マネージャーは、全員を参加させ、合意を確立し、セールス スタッフ全員にとって心が躍る公正な環境を生み出す持続可能なセールス文化を作るのに苦労するからです。長期的な成長を促すことに成功したセールス マネージャーには、プロ意識がある、セールス専門家の業務における複雑性を尊重しているなどの、極めて明らかな一連の特性があります。成功を祝い、すべての成功を重視します。人と関わり、スタッフとの 1 対 1 でのやり取りを避けません。透明性もまた別の重要な要素であり、パフォーマンスの主要な推進要因です。確立された目標を達成するための説明責任があるからです。」
それぞれのリーダーシップ スタイルには、従業員の燃え尽き症候群を引き起こす、過酷な競争環境を作り出す、インセンティブでやる気を起こさせるが機能しない、過度な対立をあおる、実はすべての環境やその他の文化には噛み合わないリーダーシップ スタイルもあるなどの課題もあります。
異文化リーダーシップ スタイルは難しい可能性があり、さまざまな文化のリーダーとコミュニケーションを取る場合には重要な検討事項です。例えば、日本の文化は技術革新で知られていますが、この文化では解決策を考える前に問題を深く理解することが重要です。リーダーシップに対する日本のアプローチには、一般に、詳細の報告、すべてのチーム メンバーからの意見の検討、重要な決定に関する協力などが含まれます。このため、迅速に意思決定を行う西洋文化とは対立する可能性があります。
対照的に、中国のリーダーシップ スタイルでは、完璧さよりも迅速な大量生産を重視する傾向があります。企業は一般にトップ ダウンで統制されており、新しい事業体を迅速に開始できる柔軟性があります。それぞれの事業体には完全な自立性が与えられます。
独自のマネジメント スタイルの判別方法
マネジメント スタイルに柔軟性を残すことは重要ですが、自身の中核となるリーダーシップ能力と、性格と目標に最適なスタイルを把握する必要もあります。これは、自分のスタイルに影響を与える要因を検討することで把握できます。
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自分自身と管理するスタッフの性格の特性を理解します。
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自分の価値と伝えたい評判を特定します。
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自分の弱みを知ります。
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自分と同等の相手、従業員、上級スタッフにフィードバックを求めます。
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組織のタイプと、そのポリシー、優先事項、文化、外部要因 (競争相手や経済状況など)、会社の目標、課題、最終目標を評価します。
According to Katherine Hosie, MS and leadership coach, in order to identify your leadership style, “You must first know yourself – your personality, your values in life, your strengths, what energizes you, and what depletes you. This can be used to craft an authentic leadership philosophy and approach that sustains you for years.”
マネジメントとリーダーシップ スタイルのクイズ、評価、診断は、無料またはコンサルティング グループとの協力により提供されており、オンラインで簡単に利用できます。これらは、自分が創造的なのかそれとも厳格なのか、人を重視しているどうか、世界的なリーダーに近いか舞台裏のリーダーに近いかを判断するのに役立ちます。クイズや評価は、現状を把握することで、スキルを向上させるのに役立ちます。広く利用されているマネジメント スタイルの診断テストの一覧を以下に示します。
自分のマネジメント スタイルを説明する
面接のプロセスで、あるいは昇進を目指すときに、マネジメント スタイルが問題になる場合があります。面接の目標は、あなたのマネジメント スタイルが従業員、文化、組織の目標に合っているかどうかを判断することです。
マネジメント スタイルを説明する最善の方法は、優れたマネジメント スキルを発揮できる場面を準備することです。効果を出すマネージャーの特性と、どれほど自分がそこにふさわしいかについて話します。さらに、過去のプロジェクトや人を率いた経験の中で、前述の特性をどのように活用したかという実例を示します。
最も効果的なマネジメント スタイルと非効果的なマネジメント スタイル
Gallup poll (ギャラップ調査) によると、米国の労働者のうち自分の仕事に関心を持って取り組んでいる人は、わずか 32 パーセントでした。これはマネジメントがうまくできていないことが大きな原因である可能性があります。
前述のとおり、効果を出すリーダーは多種多様なマネジメント スタイルを作業環境に取り入れます。こうしたリーダーは、組織のタイプ、目標、要件、性格、文化を考慮します。また、相談するリーダーシップ専門家によっては、スタイル名が異なる場合があります。
民主型、インスピレーショナル、結果重視、変革的、協働型、戦略的、カリスマ型、コーチ型、権威 (温情) 型、ビジョン型は最も実際的ですが、影響も大きなマネジメント スタイルです。しかし、権威 (専制) 型マネジメント スタイルが非常に効果的な場合もあります。特に従業員がだらだらと仕事をする傾向がある場合や、職場が無秩序な場合です。
効果を出すマネージャーは、次のような影響の大きいビジネス成果を生み出します。
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遅刻と欠勤の減少
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盗難および会社に対するその他の犯罪の減少
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離職率の減少
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企業文化の向上
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効率の向上
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従業員モラルの向上
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業績の向上
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生産性の向上
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収益性の向上
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仕事の質の向上
According to Dr. Jennifer Hunt, a physician executive and leadership coach, “The most effective leaders are those that do not have a style. They are agile in their leadership and have a huge toolbox of skills and styles. Similar to a chameleon, they can shift their style effortlessly when the circumstances require [it]. For example, an agile leader can delegate a key decision one day and make a top-down executive decision the next.”
Center for Resilient Leadership (センター フォー レジリエント リーダーシップ) の Volpitta 博士は次のように言います。「『権威 (温情) 型は、私たちの脳の自然な傾向に合います。私たちの脳は、自律的な感覚を傷つける権威 (専制) 型のリーダーを恐れる傾向がありますが、放任主義のリーダーには構造や支援の感覚がなく、私たちは途方に暮れてしまいます。これらのリーダーシップ スタイルでは、どちらも脳が不安を感じ、戦うか逃げるかの準備をします。」
反対に、最も効果の薄いリーダーシップ スタイルは機会獲得型と独裁型ですが、これは統制に対する要求と自己中心性が理由です。効果を出せないリーダーの印となり得る特性には、誠実さと共感力の欠如、非倫理的な行動、効果的な実行能力やコミュニケーション能力がない、傲慢、リーダーシップ スタイルを変更する能力がない、ビジョンの欠如、失敗の説明責任を果たす能力がない、社員教育や自己啓発への投資の欠如、リスクを取ることや革新を望まない、市場認識の欠如、顧客ニーズを重視する能力がないなどがあります。
The Predictive Index conducted a survey of over 5,100 employees to discover what makes a great and bad manager. In speaking with Drew Fortin, SVP of Sales and Marketing at The Predictive Index, “The number one trait we found prevalent in ineffective managers is a lack of self-awareness. They focus largely on themselves and are not attuned to the impact they have on the people around them when they do things like play favorites, badmouth teammates, or don't listen to others.”
Hunt 博士によると、「最も効果を出せないリーダーは、マイクロマネージを行うリーダーと、完全にトップダウンのみの階級的なリーダーです。これらのスタイルは以前は当たり前のものでしたが、よりチーム志向の委任や権限付与を重視したスタイルに置き換わりました。これは、自分自身をかけ算の乗数だと考えるアジャイルなリーダーとはまったく対照的です。言い換えれば、最高のリーダーは従業員の効果的な力を盗んだり抑制したりするのではなく、掛け算で増幅させることで、従業員から指数関数的に結果を得ます。」
よく寄せられる質問
確実に職務に適したマネージャーを選んで採用するにはどうしたらよいですか？
マネージャーは、組織と従業員に大きな影響を与えます。したがって、これはあなたが行うかなり重要な採用決定の 1 つです。次のような採用のヒントを使って、確実に職務に適したマネージャーを採用します。
- 採用プロセスを急がない。
- 企業文化に慣れた現在の従業員を検討する。
- 職務の要件と、そうした要件を現在および将来的に実行するのに必要な特性を理解する。
- 面接プロセスで状況設定型の質問をする。
- 候補者に、自身のマネジメント/リーダーシップ スタイルと、自身が優れた候補者であると思う理由について説明を求める。
- 候補者を完全にスクリーニングする。
あなたのリーダーシップ スタイルはデジタル時代に適していますか？
従来的な指揮統制マネジメント スタイルは、現在のデジタル時代では機能しません。関与を期待する従業員と顧客には、より協力的で革新的なスタイルが適しています。
コンフリクト マネジメントとは何ですか？
プロジェクトを順調に進めるためには、対立 (コンフリクト) を管理する必要があります。場合によっては、それが適切に管理されているのであれば、対立は良いものです。 コンフリクト マネジメントとは、穏やかで公平で調和の取れた方法で対立を認識して処理する活動です。これには、共感的なコミュニケーション、問題解決スキル、および交渉が含まれます。
各スタイルは、どのような状況/環境に適していますか？
それぞれのマネジメント スタイルは適切な環境において効果を発揮します。マネジメント スタイルは直面する課題、従業員の性格、あるいはビジネス目標の変化に基づいて日々変わる可能性があります。
マネジメント スタイルはどのように適応させますか？
さまざまなリーダーシップ スタイルに対して、各人がそれぞれの反応を示します。マネジメント スタイルを適応させるには、スタッフと文化的なニーズに注意を向けます。さまざまな方法を試し、変化に対し柔軟であり続けることによって、スタイルを完成させることができます。
スタイルはチームやチームの感情にどう影響しますか？
さまざまなスタイルに、あるスタッフ メンバーの意欲は起こさせるが、別なメンバーの気分は抑えるという可能性があります。従業員の意欲を高め、触発するため、スタイル的に柔軟であり続けることが重要です。
仕事を完了させ、他人と協働するには、どうすればよいですか？
リーダーのスタイルは、学校教育、職務経験、人生の教訓に影響を受けますが、各組織およびチームは、リーダーシップの新しいスキル、スタイル、コミュニケーション手法が必要となる可能性があります。
最終目標や目標を設定し、結果を管理するには、どうすればよいですか？
これはマネージャーとスタッフ両者にとっての共通の課題です。最終目標や目的を設定し、結果を管理するためのヒントとしては、自分の決定が結果にどう影響するのかを理解すること、チームのフィードバックを聞いて何が意欲につながるのかを理解すること、予算、費用、経済状況、および全体的なビジネスの収益性を詳細に把握すること、顧客とコミュニケーションを取ること、詳細なデータ分析、ならびにスタッフを当人のスキル セットに合った役割に就かせることなどが挙げられます。
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