バリュー チェーン分析とは？Porter 氏のバリュー チェーン分析の概念
バリュー チェーン分析では、コストを把握し、最も価値が高まる活動を特定し、競争相手との差別化を図る努力の一環として、会社の社内活動の分析に注目します。分析を行うため、Porter 氏のモデルでは、主なビジネス機能を購買物流、製造・加工、出荷物流、マーケティング・販売、サービスという基本的な領域と活動として概説します。このモデルでは、重要な支援活動の企業インフラ、人材管理、技術開発、調達という個々のタスクも識別しています。
バリュー チェーン分析の全体的な目標は、収益性と効率性を改善するために、変化から利益を得られる領域と活動を特定することです。Porter 氏のバリュー チェーン モデルや、バリュー チェーンの目標、機能、タスクの詳細については、バリュー チェーン分析の技術に関する記事をご覧ください。この記事では、Porter 氏のバリュー チェーンにおける主活動と支援活動について、また、バリューチェーン分析を自社に応用する方法についてご覧いただけます。
バリュー チェーン分析のコスト推進要因
コスト優位とは、バリュー チェーンの活動に関連するコスト削減の結果です。バリュー チェーンを定義した後は、コストを活動に関連付けて効率が高まるように調整することが重要です。Porter 氏は、活動のコストに影響しうる 10 個のコスト推進要因を挙げています。組織は、効率を高め、価値を加え、差別化するために、これらのコスト推進要因の制御を目標にできます。
- 規模の経済
- 習熟度
- 操業度のパターン
- 連結関係
- 相互関係
- 統合
- タイミング
- 組織のポリシー
- 場所
- 制度的要因
バリュー チェーン分析は、簡単な採算モデルとは違います。これは規模の経済とキャパシティの原則を拡張します。コスト削減とキャパシティの増強には限界があり、これがビジネスの成長を抑制する可能性があります。バリュー チェーン分析では、競争上の差別化によって、製品の値札を正当化する、顧客の知覚価値にも注目できることを重視します。こうした知覚価値を見つけることは、消費者が Starbucks (スターバックス) の 1 杯のコーヒーに 3 ドルを払い、安い競合ブランドに 1 ドルを払わなくなるかどうかの違いを意味すると言えるでしょう。
誰がバリュー チェーン分析を使うのか？
バリュー チェーンの管理と分析は、急速に変化する市場、新しい技術には欠かせない調整、提供方法、貿易と政府の関与、ペースが速く変わりやすい消費者需要を考慮すると、業界固有のものにも、ますますグローバルなものにもなってきています。それに加えてグローバル バリュー チェーンでは、持続可能性と同時にパートナーシップの促進 (特にアグリビジネスの分野) により世界の最貧国の経済予測を拡大するという目標も重視します。こうした例の 1 つが、Jonathan Mitchell 氏、Christopher Coles 氏、Jodie Keane 氏による 2009 年 12 月の報告資料『 Upgrading Along Value Chains: Strategies for Poverty Reductionin Latin America』で説明されています。ミクロとマクロの両方の変更管理戦略において、ビジネス リーダーは Porter 氏の見かけによらず単純なバリュー チェーン フレームワークをうまく実施し続けています。
こうした成功が続く理由は、Porter 氏のフレームワークが何よりもまず一般的モデルだからです。機能間に障壁を作ったり、製品やサービスを市場に出すためのすべてのタスクを同等に重視したりする、スタンドアロンの厳密なフレームワークになるものではないのです。人事、マーケティング、セールス、業務など、さまざまな部門がバリュー チェーン分析を利用します。同様に、政府およびその機関に加え、エンタープライズ、製造、小売、サービス、テクノロジーなどの幅広い業界が、うまく基本的なバリュー チェーンの概念を適応させ、すべての機能や活動が同等に精査される必要はないということを理解しています。
たとえば、アメリカ国防総省 (DOD) には Design Chain Operations Reference (DCOR) がありますが、この引用ではあまりバリュー チェーン全体でのマーケティングおよびセールスの活動の分析に時間とリソースをかける必要がありません。おそらく、DOD の目的に対しては正しく合理的ですが、これを真似るエンタープライズはわずかでしょう。
したがって、バリュー チェーン戦略の最初の指示は、製品やサービスを提供するために必要な重要タスクと機能を特定することです。価値のある活動を特定したら、次は、価値を追加し、最適化、差別化、コスト効率化を実現できる領域はどこかを分析することに集中できます。分析のこうした側面が終われば、変更の計画をまとめる準備は万端です。
業界別バリュー チェーン分析の例
今のところは、また近い将来においても、バリュー チェーンは多くの業界にとって有用な管理戦略です。しかしながら、業界がよりグローバルに、協調的に、社会意識の高いものになるにつれて、バリュー チェーンは固有のニーズに基づいて違った認識をされるようになりました。FedEx (フェデックス) などの会社は、未来を再生可能性に価値を置くサーキュラー チェーンと考えています。The World Bank (世界銀行)、United Nations Conference on Trade Development (国際連合貿易開発会議)、International Crops Institute for the Semi-Arid Tropics (国際半乾燥熱帯作物研究所) はいずれも、グローバル バリュー チェーンを使って、世界の最貧国を支援するための国際協力を促進しています。
グローバルな資源に頼る会社は、政府、国連パートナー、経済援助組織と協力することで、グローバル バリュー チェーンを支える取り組みを展開しています。実際に、2015 年 12 月には、OECD、FAP、ILO、UNIDO、WFP、WTO、ACID/VOCA、GIZ など、さまざまな組織のバリュー チェーンの専門家 20 人が、オーストリアのウィーンで開かれた「Inclusive and Sustainable Value Chain Development (包括的で持続的なバリュー チェーン開発)」会議に集まり、包括的かつ持続可能な農業バリュー チェーンについて話し合いました。
世界最大級のカカオ購入者である Nestlé (ネスレ) は「Every Woman Every Child」の取り組みを展開しています。企業価値を高めるため、特に児童労働の分野において、専門知識、持続可能なソリューション、社会開発を提供することに尽力しています。多くの企業が、ケニアのマカダミア業界、インドのスイート ソルガム副産物、ウガンダの種実作物のバリュー チェーンといった農業食品バリュー チェーンの発展をとおして海外開発を支援する機会を提供するパートナーシップを構築しています。こうした取り組みでは、バリュー チェーンを大きく拡大した、コラボレーティブ バリュー ネットワークと呼ばれる考え方が提唱されています。
他にも次のような例があります。
- 飲食: 品質の高いコーヒー豆を選んで調達すること、優れたカスタマー サービスでロイヤルティを高めること、そして積極的にブランドを売り込むことは、Starbucks (スターバックス) が独自のアイデンティティと強固な競争力を生み出す中で、重要な要素でした。Pizza Hut (ピザハット) は、プレミアムな価格に着目するのではなく、価格の低い商品を迅速に配達することで競争相手に打ち勝ちました。
- デリバリー サービス: 市場シェアとブランド ロイヤルティを高めるため、FedEx (フェデックス) のバリュー チェーンでは、優れた人事施策とインフラの改善をとおして社員開発を重視し、これに投資しています。
- 小売: Walmart (ウォルマート) は、対顧客のコストを低く抑え続けるため、常にバリュー チェーン分析を実行しています。定期的にサプライヤーを評価したり、店内とオンラインでの買い物体験を統合したりすることから、差別化のために革新的であり続けることまで、Walmart (ウォルマート) は人々のお金の節約を支援するという自らの責任に突き動かされています。
バリュー チェーン分析の実施と利用
Porter 氏の基本戦略は、あらゆる業界の製品やサービスに適用できることからそう呼ばれるのですが、これは出発点として機能するものであり、絶対的なステップバイステップのガイドではありません。ただし、Porter 氏の基本戦略ではバリュー チェーン分析における 3 つの基本ステップが特定されています。タスクの初期評価、機能横断的な領域の発見、機会の動的な領域の検出です。バリュー チェーン管理のプロセスを支えたり始めたりするための広範な戦略と実用的なガイドラインについては、Michael Porter 氏の著書『Competitive Advantage (邦題: 競争優位の戦略)』をご覧ください。
また、Porter 氏のモデルでの戦略の管理、遂行を支援するため、バリュー チェーン分析の目標、戦略、手法の展開に利用可能なテンプレート、記事、オンライン コース、その他のロードマップが数多くあります。多くは、業界固有のインサイト、モデル、サポートを提示しています。
たとえば、コストの利点と欠点の検出を重視するアプローチには、次のことが含まれます。
- 主活動と支援活動を特定する
- 製品やサービスに価値を提供するうえでの各活動の重要性を評価する
- 活動コストを変化させるコスト推進要因を特定する
- 連結関係と依存関係を特定する
- コスト削減と価値向上の機会を特定する
差別化方法の発見を重視するアプローチには、次のことが含まれます。
- 顧客にとっての価値を創造する活動を特定する
- 顧客にとっての価値を向上させる差別化活動を特定する
- 差別化を実現する最善の機会を特定する
ツールとしてのバリュー チェーン分析は、活動のつながり、つまり部門、事業単位、またはエンタープライズの主機能と二次機能をつなぐ橋の発見にも注意を向けています (Porter 氏はこれを「ブリッジ」と呼んでいます)。このモデルは一般的な個別の機能を検出する場合には明確ですが、コスト機会、効率性の高まる分野、ブランドを区別する手法が、相互作用によって、また機能をまたぐ形で、検出される領域は数多くあります。
提供する価値に影響を与える要因には、適切な人員を探して活かすこと、チームのモチベーションを高めること、関連性を維持すること、テクノロジーを取り入れること、顧客のフィードバックを聞くことなどがあります。
バリュー チェーンを分析する場合は、多くの関係者を巻き込み、市場全体を調べて競争の機会がある領域を見つけることが重要です。また、明確性と情報を提供することや、目標を定義することも重要です。チェーンの主領域と支援領域には、重要度の異なる活動が何千もあり、機会は、共同での研究分析、ブレインストーミング、調査、観察をとおして検出されます。
バリュー チェーン分析の利点
バリュー チェーン分析の利点は、関連コストと差別化の領域を完全に理解するための努力の一環として、製品とサービスの活動を小さく分割することでわかります。バリュー チェーン分析によって、すぐにコストを削減し、労力を最適化し、無駄を省き、生産性を高められる活動を簡単に特定できます。
活動分析により、エンド ユーザーに与える価値を高める要素についてのインサイトも得られます。特定された活動の一部は、原料費についてサプライヤーと交渉すること、新しいコミュニケーションまたはカスタマー サービス体験によって強化されるエンド ユーザーの体験に注目すること、外注する方が好ましい活動を特定することのように、単純な場合もあります。つまり、コア コンピテンシーではないもの、結果としてプロセスを改善するもの、または外部のサプライヤーが行う場合の費用が高くないものということです。あらゆる規模のあらゆる業種の組織が、戦略パートナーに外注する方法が一般的です。
企業は、製品やサービスの設計は自社で行い、製品の構築や製作は外注先のプロバイダーを使って行うことができます。外注を決める場合には、企業が特定の活動を外注することについて最終顧客が懸念をもたないかどうか、外注によって納期に、そしてもちろん関連コストに影響が出ないかどうかを検討することが重要です。交渉、体験の改善、外注機会の発見に加え、分析によって製品価値を高め、ロイヤルティを高め、または競争相手との差別化を図るため、より優れたまたは費用のかかるリソースの必要性が提言される場合もあります。
バリュー チェーン分析の欠点
バリュー チェーン分析は簡単なものではありません。データ収集 (手間と時間がかかる場合がある)、知覚価値または実際価値を高めるタスクや機能の特定、計画の開発と展開といった難しい部分もあります。また、バリュー チェーンを主活動と支援活動に分類するための適切な情報を、いつも簡単に見つけられるとも限りません。
バリュー チェーン分析のヒント
バリュー チェーン分析を実施する場合、関連タスクを特定し、費用便益の領域を特定し、最善の戦略を決める方法についての問題が、社内委員会やプロジェクト マネージャーには難しい可能性があります。こうした課題を克服するためのヒントを紹介します。
- 活動の特定と分析にチームを巻き込みます。結果は、自分自身で特定しようとする場合よりも綿密になります。
- 信頼できる、よく知る顧客から、結果についてのフィードバックをもらいます。
- コストの削減を図るのか、差別化を図るのかを決めます。
Dawn Roberts, a business consultant focused on streamlining processes and making value-based improvements, provides the following advice on how to improve the efficiency of value chains: “Businesses tend to dig into efficiency matters only when market pressures force them. When organizations are experiencing high profits, inefficiencies typically soar. I work with businesses to make their value chains more efficient – freeing up employee time, reducing stressful firefighting, and increasing profitability.”
Roberts 氏は、バリュー チェーンの効率を高める方法について、次の点を挙げています。
- 「ありとあらゆる待ち時間を最小限にします。タイムラインを直線的に、つまり 1 つのタスクだけを見てはいけません。そうではなく、依存関係に基づいて同時に開始できるタスクを特定します。これはスケジュールの最適化に本当に役立ちます。
- できる限り常に標準化します。企業の多くのプロジェクトやジョブで重複している、繰り返し可能なタスクはありますか。もしあれば、そのタスクについて最適なアプローチを探して、標準化します。これで大幅に効率が上がります。
- 余裕を持たせます。あまりにも厳しいタイムラインで計画を立てると、問題が生じます。制御不能な中断に対応できるように時間を組み立てます。つまり、緊急時対応計画を準備します。必要ないのであれば、最高ですね。必要であれば、予期しない遅延に対して計画しておくのがよいでしょう。
- タイムラインは関係者に知らせます。明確に整理されたガント チャートがお勧めです。これをクライアントやマネージャーに通知すれば、機構と依存関係を示すことになります。先に進めるときには、タイムラインで進捗状況を更新します。こうすると信頼を築くことができます。」
バリュー チェーン分析に対する現在の影響
多くの企業が物理的バリュー チェーンと仮想バリュー チェーンの両方を管理しています。アプローチの違いは、実店舗の銀行を利用する場合の顧客体験とオンライン銀行を利用する場合の顧客体験を比較するとうまく説明できます。カスタマー サービス体験、インフラストラクチャとテクノロジーのニーズ、人材とトレーニングは、こうしたバリュー チェーンを分析、適応するときに考慮すべき多数の要素のうちの一部です。
基本的なバリュー チェーンを維持するうえで、テクノロジーの急速な進歩を研究する必要もあります。The Consumer Goods Forum Board (ザ・コンシューマー・グッズ・フォーラム理事会) の調査結果によると、今日の消費者は製品開発との関わりを深めていることがわかっています。また、社会が新しい未知のテクノロジーを取り入れていくにつれ、バリュー チェーンを再設計し続ける必要があります。進む都市化、オンライン ショッピングの急増、消費者の期待値の変化に関する社会的課題はどれも、原材料コスト、倉庫保管、製品やサービスの提供の問題と同じくらい価値の高い検討事項です。基本的なバリュー チェーンを 21 世紀に適応させるとき、多くの企業がこの手法は変革の目的地ではなく、変革の行程だと考えています。そのようにして、バリュー チェーン分析は、持続可能な競争優位性を開発、維持するための適切で有用なツールであり続けるのです。
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