無料の決定行列テンプレートをダウンロードする
何を決めたいかによって、あなたのビジネスに最適な選択をするためのさまざまな方法があります。 異なる種類の決定行列について学び、対応するテンプレートをダウンロードして開始します。
非加重の決定行列テンプレート
非加重の決定行列は、すべての基準が同じ重みを持つ場合に特に役立ちます。 Excel テンプレートで提供されている、専用のスペースを使用して、評価するオプションを一覧表示します。 次に、個々のカテゴリーをリストアップし、それぞれ対応するセルにスコアを付けます。 スコア列の非表示/表示を切り替えて、意思決定の際に偏見に影響されないようにできます。
加重決定行列テンプレート
重み付き決定行列は、異なる重みを持つ基準を評価する際に使用します（これは、以下で詳しく説明するKT法の一部です）。 新しい仕事を探すか、複数のオファーから選択するか、製品やアプリの設計オプションを選択したり、新しいシステムやプロセスのエンジニアリングツールを検討したりするなど、このタイプの決定行列が役立つ場面は数多くあります。
Pughマトリクス テンプレート
Pughマトリクスは、Pugh分析の一部として使用する際に重要なシックスシグマツールである決定行列です。 英国のデザインエンジニア、Stewart Pugh氏の名前にちなんだPughマトリクスは、一般的な決定行列と2つの点で異なります。 判断基準は最初の列に、オプションは一番上の行にあります。 1つの列がベースライン（例えば、現状）となり、 すべての選択肢がベースラインに対してプラス（より優れた値）、マイナスの値（悪い値）、またはゼロ（一致）としてスコア付けされ、重みが基準に適用され、スコアが掛けられます。 Pughマトリクスは複数ステップのシックスシグマプロセスの一部ですが、単独のツールとして使用できる場合もあります。
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アイゼンハワーボックステンプレート
アイゼンハワーボックスは、To-Do リストのどのタスクをすぐに実行するか、後で実行するスケジュールを立てるか、委任するか、破棄するかを決定するのに役立ちます。
第34代アメリカ大統領、ドワイト・D・ アイゼンハワーの名がついたこの方法は、どのアクションアイテムを先に処理するかを決定するフレームワークを提供します。 このMicrosoft Wordテンプレートには、上部に [緊急] と [緊急でない] というラベルがあり、左側には [重要] と [重要ではない] というラベルがあります。 このレイアウトでは、ボックスを4つのセグメントに分け、一番上の行には実行と決定 を、下部には委任と削除というタイトルを付けます。 最も該当するセクションに、リスト内のタスクを表示させるだけです。
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15の意思決定の方法とツール
決定行列は、デザインからエンジニアリングまで、さまざまな分野で使用でき、個人的な意思決定を行う際にも便利なツールです。 選択肢と基準の管理しやすいリストは、決定行列の利点活用に欠かせません。 したがって、選択肢が多い場合や、基準の数が多い場合は、選択肢を減らし、マトリクスを使用して最終決定を下します。 以下に、より著名な意思決定方法の一部を紹介します。
KT法
Charles Kepner氏とBenjamin Tregoe氏が作成したこのオプションでは、情報を収集、評価、優先順位付けして問題の根本原因を特定し、今後回避するための方法論を提供します。 これには、次の4つの主要なステップが含まれます。
- 状況を評価する： 懸念事項をまとめ、方向性を選択します。
- 問題を分析する： 問題とその根本原因を定義します。
- 意思決定を分析する： 代替案を特定し、重み付き決定行列を使用して、各案のリスク分析を実行します。
- 潜在的な問題を分析する： さらに、潜在的な問題を可視化する最適な代替策を検討し、問題を軽減し、リスクを最小限に抑える方法を探します。
多属性効用理論
このメソッドは、意思決定に影響を与える変数が複数ある場合に、オプションをどのように選択するかを数値化する数学的概念です。 言い換えれば、決定行列のようなツールの背後にある理論です。 数学的理論に慣れている方は、こちらをご覧ください。
複数基準の決定分析
この手法は、複数基準による意思決定とも呼ばれ、競合する基準を評価するオペレーションリサーチの分野に属します。 決定行列の基準は重なり合ってはいけませんので、この分野は決定行列にはあまり影響しません。
QFD（Quality Function Deployment）
定性的な顧客フィードバック（Voice of the Customer と呼ばれる）を、定量的かつ実用的なデータに変換するのに役立つ方法です。 シックスシグマでも使用される品質関数の展開は、決定行列から派生したデータがマトリクスで使用される基準やオプションになった場合、決定行列に何らかの影響を与える可能性があります。
臨界分析
関連する各要素を分析し、批判する際に臨界分析を使用することで、客観的な判断を下すことができます。 その場合決定行列は、クリティカル分析プロセスの一部として使用できます。
決定マトリックス（Belief Decision Matrix）
決定行列と類似する部分のある決定マトリックスでは、各基準に単一の値を割り当てるのではなく、信念の構造を使用します。 信念の構造は、評価の確実性や不確実性、または意思決定を行う人やグループの主観的な判断に基づいて、各基準の値の範囲を提供します。
決定木（ディシジョンツリー）
意思決定を導くより視覚的な方法であるデシジョンツリーは、以前に特定された意思決定のリストを表し、ユーザーによる問題の最適な解決策を導きます。 よく知られている簡素化された（そしてユーモラスな）例は、このブログ投稿の右上に埋め込 まれています。
ブレーンストーミング
グループ環境でアイデアを生み出す有名な手法である ブレインストーミングは、メンバーが沢山出したアイデアを、後に吟味されたリストに絞り込むことを促します。 選択肢を判断する基準を考えるのに便利なツールです。
HIPPO（Highest-Paid Person’s Opinion）法
要するに、上司が何がベストかを決める方法です。 うまくいけば、トップの人が客観的な意思決定を行うのに決定行列が役立ちます。
比較とコントラスト
おそらく、あなたが中学で本のレポートを書いたときに、比較対照を使ったことでしょう。 この方法を使うと、考えられる基準の長いリストを絞り込むのに適している場合があります。
全要因を考慮する（CAF）手法
リストを短くする別の方法として、この方法を使って、考えられるすべての基準のメリット/デメリットと、代替の基準を調べ、最も重要なものはどれかを判断します。
PMI（Plus, Minus, Interesting）テクニック
意思決定ツリーの代わりに、PMI テクニックは選択肢を検討し、それぞれのプラス、マイナス、興味深い事実をリスト化します。 そのデータを使用して最終決定を導きます。 この方法は、決定行列よりも主観的です。
スタックランキング
強制分配や活力曲線とも呼ばれている、スタックランキングは従業員を評価する方法です。 この手法では、従業員の一定の割合を事前定義されたカテゴリーに分類する必要があります（20% がトップパフォーマー、70% が十分、10% が非パフォーマーとして）。 この方法は、特に基準のリストを絞り込む必要がある場合に、他の意思決定シナリオに簡単に適応できます。
行列の階数
ランク順を使ってアイテムを好みの順に整理する、基準を並べ替えする別の方法です。
マルチボーティング
マルチボーティングは、決定行列を使用する前に、グループが代替の選択肢の中で決定したり、基準数を絞り込んだりするもう1つの手法です。 この方法では、全員に固定された数の投票権が与えられ（例えば、 10名）、各自がオプションに投票することが許可されています。 各メンバーは、すべての投票を1つのオプションに割り当てたり、1つの投票を多くの選択肢に割り当てたり、その間にあるものすべてに割り当てることができます。 投票数が最も多いオプションが当たります。
決定行列に記入するために必要な情報
決定行列に記入する前に、すべての作業を行う必要があります。 次の項目をいくつか行うには、ある程度の作業と調査が必要になりますが、努力する価値は十分にあります。
- 明確に定義された基準： あいまい、または主観的な基準は、プロセスの客観性を下げます。 選択する基準が重複しないようにしてください。 たとえば、新しい倉庫のプロットを選択しようとしている場合、「現在の倉庫からの距離」と「現在の倉庫からの移動時間」の両方を基準として使用すると、相対位置は必要以上に比較的重要になります。
- 重み： 重み付けは必須ではありませんが、より重要な基準が最終決定に大きな影響を与えるようにするため、より適した意思決定を行うのに役立ちます。
- 明確に定義されたオプション： 車の買い物をするときは、「輸入車」というより曖昧な選択肢よりも「トヨタ」の方が優れています。 「トヨタカムリ」などの詳細はさらに優れています。 モデル年を追加すれば、理想的です。 選択肢が実現可能であることを確認することが不可欠です。 オプションのリストに量子コンピューターを含まれている、新しいコンピューターの購入決定は、市販されていないため役に立ちません。
- 倍率： 一般的に使用されるスケールは、1~3、1~ 5、1~10 、0~5です。 各スケールにメリットがありますが、1~5 が一般的なようです。 その他のスケール オプションには、非常に重要/ある程度重要な/重要でない選択肢を決定する1、4、9のスケール、または1、3、9のスケールが存在します。
問題に取り組む前に質問する
プロセスを開始する前に、決定行列を使って目の前の問題に取り組むのが理にかなっているか確認してください。 これらの質問は、以下のように解決策を探す時間においても有効性を判断するのに役立ちます。
- 問題は人やグループの管理下にありますか？
- この問題に取り組むチームはどれだけ熱心ですか？
- 経営陣からの賛同はありますか？
- この問題を解決することで、財務的回収（ROI）は実現しますか？
- 問題を解決することで、顧客の悩みが軽減あるいは解消しますか？
決定行列リストにオプションを追加する前に問いただす
各解決策を評価する一方で、以下の質問は対処中の問題に対する、実行可能な解決策かどうかを判断するのに役立ちます。
- このオプションの導入は、利用可能な時間、人材、資金を超えるでしょうか？
- このオプションを実行するのはどのくらい難しいでしょうか？
- このオプションは根本原因に対処していますか？
- オプションを実行した後に維持する場合のコストはどのくらいですか？
- 安全性、健康、環境に関して考慮すべき事柄はありますか？
- このオプションは、顧客やベンダーにどのような影響を与えますか？
- このオプションは、既存のシステムやプロセスに影響を与えたり、再トレーニングを必要としたりするなど、悪影響を及ぼしますか？
- このオプションはビジネス目標と一致していますか？
- このオプションは競争上の優位性を提供しますか？
- このオプションは、既存のブランド、プロセス、設備を活用するでしょうか？
- このオプションは、お客様が望むものでしょうか？
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