営業目標管理の導入効果や設定方法、運用のポイント、注意点について解説

同じ人の集まりでも、「組織」と「群衆」は違います。

その違いは、「目標共有」と「役割分担」にあります。つまり、組織であるためには、役割分担がつきものなのです。

組織内で各メンバーの役割を明確にすることにより、成果を最大化することができます。

分業体制を敷く場合は、何が得意なのか、不得意なのかを考慮した上でメンバーの配置を行います。各メンバーが個々の専門スキルを向上させるために取り組みを行うことが必要です。個人の成長を促すことでチーム力強化に繋がります。

営業活動のモチベーションにおいては、「達成すること」「承認されること」「責任を持つこと」などの動機付け要因が大きく関係しています。

そのため、営業活動におけるモチベーションを維持・向上させるには、これらの機会を与えることが重要です。

実現可能な目標を設定し、評価を行い「何かを達成し」「他人から承認され」「プロジェクトに責任を持つ」機会を与えることができます。目標を細分化して管理している場合は、月ごとに目標に対しての評価をしてみましょう。評価される機会を増やすことで、承認欲求が満たされ、モチベーションの向上につながります。

営業目標は、会社の売上目標から逆算されます。売上目標は過去の実績や成長率、市場の状況を考慮して決定します。競合他社の動向も加味すると良いでしょう。

営業目標を設定する際には、なぜこのような売上目標が設定されたのか、なぜこれだけ売上を上げなければいけないのかも理解する必要があります。管理者は会社の数値目標を深く理解し、目標の数値の意味をメンバーに対して十分な説明ができなければなりません。

従来の単独営業では、成功した営業活動のナレッジが共有されにくく、会社全体の成長の妨げとなってしまいます。

営業担当は個々の目標数値が決まっており、個々の行動目標まで設定されてしまうと、チームとして営業活動をするメリットがないと考えてしまいがちです。しかし、単独で営業活動を行うと情報が属人化してしまうため「誰が、どんな顧客の、どんな案件を、どこまで進めているのか」が不透明になります。

チーム営業では、案件の進捗や顧客対応の履歴を把握します。適切なタイミングで指示やアドバイスができるので、チーム全体の営業力を効率的に引き上げることが可能となります。

経営目標→部門目標→チーム目標→個人目標と目標を落としていくことで、効果的に営業目標を管理できるようになります。

特にチーム目標→個人目標の落とし込みが重要で、チーム全体での目標を各個人の能力に合わせて振り分けていくと良いでしょう。

目標を設定する際に、行動目標を細かく設定した方が良い場合もあります。実績を積んだ担当者の場合は、細かい管理は必要ないかもしれませんが、経験が浅い担当者の場合はマイクロマネジメントした方が成果に繋がることもあります。個別に目標設定した後は、日次や週次で進捗状況を確認しましょう。計画通りに進まない場合は、その原因を明確にした上で一緒に改善策を考えます。

営業担当は能力に応じた目標数値が設定されており、目標を達成することだけを考えて行動をしてしまうと、将来的な価値を低下させてしまう事があります。

例えば、目先の売上実績ばかりを重視したため、値引きキャンペーンを行ってしまい大切なブランドイメージを傷つけてしまうという事が怒ってしまいます。これは戦略や作戦の不在が原因で起こると考えられます。

営業の評価制度には、戦略や戦術が必要です。そして、制度の内容と運用方針によって、成果に非常に大きな差が出てきます。

営業目標を達成するためには、マネージャーが目標数値と現状数値の差を把握しておくことが重要です。目標達成に向けた進捗率をリアルタイムに確認ができれば、課題の抽出と、状況に合わせた軌道修正が可能となります。

営業担当のスキルや経験が足りず、目標達成に向けた行動を設定できないケースがあります。チームの成功事例を積極的に共有することで、経験の少ない営業担当もその情報を元に行動目標を設定できるようになります。

例えば、進捗率が高い営業担当者の営業トークやメールテンプレートを共有することで、チーム全体のパフォーマンス向上に繋がります。

さらに、営業目標管理シートを用いて営業担当の行動を共有することで、各営業担当の業務負荷が把握できるので、負荷が高まっているメンバーのサポートをチーム内で行いやすくなります。また案件状況の共有により、問題発生時のフォローもスムーズに行えます。

部署目標やチーム目標が組織の目標と結びついていない個人目標を作成しても、目標が成り立っている状態とは言えません。

組織目標がきちんと設定されており、その目標をもとに個人目標まで落とし込むことが目標管理においては大切です。

目標管理を評価制度と捉えてしまうと、目標管理が正しく機能しなくなる場合があります。

目標管理を人事考課の一部として活用することはできますが、目標管理の達成をそのまま人事評価とするべきではありません。

目標を達成した営業担当者の人事評価が上がる仕組みだと、部署目標や個人目標を設定する際に、達成可能な目標しか設定しなくなってしまいます。そうなると、会社として設定している目標の達成が難しくなり、目標管理としては機能していない状態になります。

目標管理は評価制度ではなく、評価をする上の一要素として考える方が良いでしょう。

目標管理では、マネージャーから担当者へのフィードバックがとても重要となります。

目標管理を適切に行えているチームでは、フィードバックをする機会が非常に多く発生します。フィードバックがあまりに少ない場合は、目標管理が正しく運用されていない状況にあるといえます。

目標管理の運用にはフィードバックが不可欠です。1on1や面談、チームMTGを活用し、適切なフィードバックを行っていきます。

目標管理制度を導入しても、組織が導入した目標管理を正しく理解していなければ、現場において正しく運用されることが難しくなります。どういう背景で目標管理を導入しているのか、組織にしっかり周知し、理解を浸透させる必要があります。