勝つための組み合わせ: 共同作業向けのチームワークは、チームワークと共同作業に等しい

By Becky Simon | 2017年8月28日 (更新 2023年8月4日)

チームワークは、組織に導入するには簡単なコンセプトのように思われます。 やるべきことを話し合い、誰がやるかを決めて、すぐに実行に移します。 しかし、現実にはチームワークのスキルには仕事が必要です。 共同作業は今日でも話題になっていますが、共同作業は単にチームワークの言い方の一つだとほとんどの人が考えています。 しかし、この 2 つの違いは、単に意味上の問題ではありません。

このガイドでは、チームワークと共同作業について、 それらが正確にどのようなものであるか、どのように違うのか、また他のいくつかの類似用語とどのように比較するのかを解説します。 ここでは、職場で失敗が起こる理由、強いコミュニケーションを取るべき理由、そして共同作業を行うことがビジネスにとって重要である理由について説明します。 そして、共同作業を検討する前に何をすべきかを考え、うまく共同作業を行い、チームワークを育む方法を伝授します。 最後に、チームワークの醸成と共同作業の促進について、専門家に詳しく聞きます。

チームワークと共同作業とは?

チームワークとは、同じ最終目標に向かって努力する人々の共同行動のことです。 しかし、チームワークというと、単に仕事をこなすという意味だけではありません。 それは、人々が効果的に協力することによって生まれる仕事のことです。 チームの強みは、お互いを支え合い、コミュニケーションをとり、自分の共有をすることで生まれます。 チームを定義するその他の特徴には、類似するスキル、自律性、定義された役割、定義済みのリーダーシップ、共同目標を達成するためのリソースなどがあります。 たとえば、ロープを引っ張る人々の集まりを想像してみてください。 目標を共有するだけでなく、同じスキルや類似のスキルを使っています。 チーム ビルディングのエクササイズは、チームが役割の定義やコミュニケーション スキルの向上に取り組む必要がある場合に行います。 チームには、自分たちの違いを解決し、決定を下す特定の権威者が含まれます。 優れたリーダーがいれば、メンバー間の敵意があっても、チームは目標を達成できます。

共同作業チームは、メンバーのスキルが異なるため、従来のチームとは少し異なるバージョンです。 専門分野はさまざまですが、同じような目標、リソース、リーダーシップを共有します。 多様な専門スキルを持つ彼らは、グループとして問題解決に取り組むことができるはずです。 ロープを引くというイメージは、そもそもロープを引くことにグループが落ち着いたときに初めて現実のものとなります。 このグループでは、ロープ引きのメカニズムを説明するエンジニア、ロープを引くチームのメンバーを決定する現場監督、そしてその他大勢のメンバーが自分の役割を定義し、専門知識を駆使して問題解決に当たっていたかもしれません。 共同作業によって会社を大幅に改善する方法について詳しくは、「職場での共同作業が企業を変える方法」をご覧ください。

共同作業を行うリーダーは、自分の直属の部下以外の人を巻き込み、共通の目標に向かってチームとして働いてもらうことで、ビジネスの対象を広げることができるのです。 企業が共同作業向けリーダーシップについて語るとき、それは部門間、部門間、または組織間のいずれかである分散型の組織構造を意味します。 このようなグループには、結果に利害関係のあるあらゆるレベルの従業員が参加しています。 この戦略は、グループの意思決定よりも、グループの取り組みを促進することを目的としています。 言い換えれば、共同リーダーがグループそのものではなく、グループのプロセスをリードしているのです。

共同作業向けリーダーシップのもう 1 つのタイプは、組織内部で行われるものです。 これは、解決すべき問題に応じて、リーダーシップが人から人へと移り変わっていくことで発生します。 その後、リーダーシップは協力的な取り組みになります。

したがって、共同作業そのものといえば、異なるスキルセットを持つ人たちとの問題解決ということになります。 しかし、このようなグループワークが説得力を持ち、成功することは、失敗することもあります。 互いに異なる考え方をする人はスキルセットが異なることが多く、コミュニケーションが難しくなります。 また、優先順位が異なる場合が多く、意見の不一致が急増する場合があります。

共同作業の大きな部分を担うのが調整です。 調整とは、効率を上げ、いつどのように行動するかを参加者に伝えることです。 このコンセプトは、目標が同じなので、共同作業やチームワークに似ています。 ロープを引くイメージに戻ると、まず誰かがさまざまなグループや活動を個別に組織化し、それぞれのグループがそれぞれの側面で仕事をこなすというのが調整のイメージです。 ロープを持ち込むグループ、ロープをセットするグループ、地面がしっかりと固定されて立つかどうかを確認するグループ、ロープを引っ張るグループが含まれます。 これら 4 つのグループがすでに独立して作業を完了している場合、調整担当者はロープ引きを達成します。

もちろん、共同作業はチームワーク、共同作業、調整に不可欠な要素です。 協力は通常、2 人以上の人がアイデアや活動を共有することで成立します。 協力から得た情報を共有することはよくあります。それが必要なこともありますが、これは非公式なプロセスです。 チームワーク、共同作業、調整と比較すると、協力とは、最低限の共通の目的とチーム メンバーへの依存を必要とする活動です。

コミュニケーションは、共に働く上で重要な要素の 1 つになります。 これは、すべてのメンバーが互いに話し合うことが必要な、職場のマナーへのよいアプローチです。 そのためには、自分やチームの性格や人間関係にとって最適な方法で交流することが必要です。

これらの 5 つの用語は、似たような意味合いを持っていますが、目的と依存度は異なります。

 

Continuum of dependence

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なぜ職場での失敗が起こるのか?

著者の Jeanne Meister 氏によれば、共同作業向け製品の需要はわずかに増加しており、労働者がチーム関連の活動に費やす時間も増え続けるといいます。 しかし、職場の成功には欠かせないものになりましたが、共同作業は難しいことが多々あります。

職場での失敗は、共同作業やチームのスキルが欠けている場合に起こります。 このような場合、あなたのビジネスは、競合するサイロ、部門、個人のまとまった集まりになってしまうかもしれません。 強力な共同作業とコミュニケーション スキルがなければ、生産性と資金を失うことになりかねません。 グループを導くためには、意思決定やリーダーシップなど、他のスキル セットを追加する必要があります。 その他、チームを強化できる要因としては、以下のようなものがあります。

  • 強制的な共同作業: 人は、なぜそのプレーヤーが理にかなっているのか、明確な根拠を示されないと、強制された共同作業に腹を立てるものです。 自然に生まれた共同作業が最も優れていることが多いのは、他のメンバーが何をもたらすのかを全員が理解しているからです。
  • 悪いチームの歴史: もし、この人たちが過去に一緒に仕事をしていてネガティブな経験をしたのなら、できるだけ早くその原因を突き止めましょう。 リーダー (または他の何か) に問題があったのかどうか、早い段階で難しい質問をしましょう。 歴史を繰り返しても、良い結果は生まれません。 
  • 人間関係の悪さ: 仲良の悪いチーム メンバーが 2 人以上いた場合、最適な構造のグループでも、うまくいかないことがあります。 この問題は、彼らの交流を制限し、会議やコミュニケーションのためのグループ標準を設計することによって軽減することができます。 決して仲良慣れない人もいますが、全員が専門家のように振る舞えるのであれば問題ありません。 もし、適切な行動がとれないのであれば、あなたのチームにはふさわしくない人物かもしれません。
  • 非効率的な会議: 会議の構成が決まっていないと、スタッフは目的もなく会話が空回りしてしまいます。 ミーティングを構成し、スタッフが目的と議題を理解した上で参加できるようにしましょう。 また、会議の成果物については、最初から (つまり、 会議の前か始めに) 合意しておく必要があります。
  • 透明性が低い、または情報共有が不十分: 他のメンバーの仕事に依存しているチーム メンバーがいる場合、進捗状況や懸念事項、障壁を共有する必要があります。 この共有を活性化するためには、メンバー間の信頼関係を構築する必要があります。 透明性を確保することは、信頼を獲得することにつながります。
  • チームのガバナンス プロセスがない: 構造を維持することで、全員が共通認識を持つことができます。 彼らは何を期待されているかを知り、コミュニケーションと行動の基準を持ち、紛争を解決することができます。 構造化されたプロセスを早期に設定すると、チームの同意を得て、意見の不一致を最小限に留めるのに役立ちます。
  • 相反する意思決定スタイル: 情報の処理方法は人によって異なります。 情報をすばやく処理し、すぐに答えを返せる人もいます。 グループから離れて、すべての選択肢をゆっくりと考える必要がある人もいます。 意思決定スタイルは大きく異なる場合があり、フラストレーションの原因となります。
  • 舞台裏での会話とプロセス: 他人を切り捨てるような会話やプロセスは、チームの信頼と信用を損ないます。 合意されたグループ環境の外でコミュニケーションを取ったり、グループのプロセス外で意思決定を行ったりすると、プロジェクトがリスクにさらされます。
  • 競争: 競争は共同作業の反対です。 競争原理が働くと、人は情報を隠し、能力があれば人より先に仕事をし、ライバルの弱点を積極的に突こうとするようになります。 共同作業を意図したチーム内での競争は、非常に慎重に構成されない限り、不適切です。
  • 縄張り争い: 競争と同じように、縄張り争いはしばしば望ましい効果とは正反対の結果をもたらします。 共同作業の主なメリットの 1 つは、(たとえ非常に異なるスキルを持つ人でも) 互いにメンターとなってスキルを教え合うことができる点です。 部門間であれ個人であれ、障壁を打破することで、全員のナレッジ ベースを構築できます。
  • チーム メンバー間のオーナーシップやエンゲージメントの低下: 共同グループを発展させるための重要事項の 1 つは、チームから賛同を得るということです。 これには、プロセス、方向性、期待される結果に関する賛同が含まれます。 チームが関与していない場合、問題が発生しても特定できず、貴重な機会を逃すことになります。

良いコミュニケーションとは何でしょうか?

コミュニケーションとは、人がどのようにメッセージを発信し、どのように受け取るかを意味します。 この重要なスキルは、アクティブ リスニング、その場での自己管理、自分自身と他人を理解する能力など、非言語的な合図に関係するものです。 ソフト スキルと見なされることが多いコミュニケーションは、ビジネスの根幹をなす重要なものです。 優れたコミュニケーションは、社内で成功するためのすべての仕事の中心です。 優れたコミュニケーターは、自分の主張をシンプルで明確な方法で伝え、人々はそのメッセージを理解し、仕事を成し遂げることができます。 優れたコミュニケーター: 

  • 聞き手に個人的なレベルでメッセージを伝える
  • 常に事実に基づいた情報を提供する
  • 具体的な情報を簡潔に提供する
  • 理解を深めるための質問をする
  • 詳しい説明のために質問する
  • 積極的に耳を傾ける
  • 非言語的な合図を探す

なぜ協調的な関係を築くのか?

今日の企業にとって、共同作業は単なる流行語ではありません。 特定のスタッフの職務に関係なく、会社が一体となって考えるためには、共同作業は単なる言葉以上のものであるべきです。 チームワークには、チームの意思決定を行い、論争を解決する最終的な権威者がいることを忘れないでください。 共同作業には最終的な権威者はいないかもしれませんが、仕事の性質を理解しているリーダーが必要です。 共同作業には、グループ自体が確立した基本ルールも必要です。 共同作業は、成果物をより革新的で市場競争力のあるものへと押し上げます。

次のような場合には、協力的な関係を築く必要があります。

  • チームや顧客・サプライヤーの関係を使用できない場合
  • 地理的に異なる事業部門を中央のチームと連携したい場合
  • 異なる事業部門が営業部隊やブランドを共有する場合
  • 従業員の満足度を向上させたい場合
  • 従業員の柔軟性を高めたい場合
  • 相互に依存し合う組織を築きたい場合

ここまで、私たちは主に共同作業があなたの会社にもたらすメリットに焦点を当ててきました。 しかし、共同作業が個人にもたらすメリットもあります。 これには次のようなものがあります:

  • 他者の経験から学ぶ: 実際の作業を完了しながら、新しい情報を見つけましょう。
  • 時間の節約: すでに答えを持っている人がいれば、プロジェクトをより迅速に完了できます。 この現象は、より大きな知識ベースを構築することから、クロスシェアリングと呼ばれています。
  • 創造的破壊: 同じ問題に対して、考え方が異なると、異なるソリューションが生まれます。 これは、あなたの会社に最適なソリューションを見つけるのに役立ちます。 仕事と他人の仕事の習慣についての指導
  • 多様な仕事に対処することで、より優れたリーダーが生まれます: 共同作業は、さまざまな性格の種類を管理すること、そしてグループ全員のやる気を引き出す最善の方法を学ぶことで、より優れたリーダーになることができます。
  • ネットワーキング: 協力的なチームで働いていると、普段は交流のない人たちとの付き合いを余儀なくされます。 また、自分の仕事に対する倫理や能力を俯瞰することもできます。 将来、仕事の可能性が出てきたときに、あなたのことを思い出してもらえるよう、スキルアップを図ることができるのです。

その他にも、あなたやあなたの会社にとって、以下のようなメリットがあります。

  • より速く、より良い、顧客主導の意思決定
  • 他社との戦略的提携の進化
  • コントロール範囲の拡大
  • 対立の減少
  • 会社を変化に対応させる
  • 従業員の会社に対する理解
  • サイクル期間の短縮
  • 権力ではなく原則に基づく意思決定
  • 会社の競争力強化
  • 生産性の向上とアウトプットの増加
  • 投資収益率 (ROI) の向上

共同作業を設定する前にできることは?

共同作業は会社に様々な利益をもたらしますが、企業の問題を解決する万能のソリューションではありません。 共同作業の成功は、チーム メンバーが協力し合い、お互いの違いを尊重し、必要なスキルを持っているかどうかによって決まります。 社内、他社を問わず、共同作業を検討する前に、様々な要素を考慮し、いくつかの質問をする必要があります。 まず、それが必要かどうかを評価する必要があります。 自分たちのために共同作業を行えば、貴重な時間やリソースを浪費することになります。 なぜ共同作業がベスト アンサーなのかを問うべきです。 次に、次の質問をする必要があります:

  • 成功するための条件を整えられるか?
  • チームは口先だけか、それとも行動派か?
  • 必要に応じてプロジェクトをスケールアップできるか?
  • 1社とのコラボレーションが多すぎないか?
  • 外部のパートナーと組んでいる場合、そのパートナーも自分達を審査しているか?
  • 相手の会社の価値は?
  • 期待される投資収益率は?
  • 提案したチームには必要な経験とスキルがあるか?

共同作業はスキルですか?

熟練労働者を必要とする多くの仕事は、機械やコンピュータに取って代わられつつあります。 しかし、全米経済研究所の調査によると、最も注目されている仕事は熟練した労働力を必要とするだけでなく、社会的なスキルも要求されるとのことです。 ソーシャル スキルはソフト スキルとして扱われることが多く、科学や数学のような個別スキルほどには評価されないことがあります。 これらのソフト スキルには、人間関係の構築と共同作業に貢献するすべての資質を、協力し合い、共感し、柔軟性を持つ能力が含まれます。 スキルとは仕事を遂行するための特定の能力であるとすれば、需要の高い共同作業能力は、実はスキルであると言えるでしょう。

共同作業がスキルであれば、それを磨くことができます。 そのためには、次のさまざまな分野に精通する必要があります:

  • コミュニケーション
  • 寛容
  • 妥協
  • 真実性
  • チームワーク
  • 一貫性
  • 信頼性

チームの共同作業スキルを向上させる方法

ビジネスにおける効果的な共同作業は、異なる情報を持つ人々のグループを集めるだけではありません。 つまり、専門分野を集めるだけのものではありません。 ビジネスにおける効果的な共同作業とは、チーム メンバーが互いの視点を理解できるように、コミュニケーション スタイルを変え合うことです。 これらの異なる思考スタイルの融合は、効果的にチームを管理できる限り、最も成功したチームを作り上げます。 共同作業を成功させるためには、意図的なリーダーシップを発揮する必要があるというのが、専門家の一致した意見です。 この種のリーダーシップでは、優れた共同作業の要素を考慮し、意図的に実施します。 これには、共同作業を容易にする文化や環境を作ることも含まれます。 この環境を改善するためにできることには、次のようなものがあります:

  • 階層をフラットにする: 報酬体系に大きな差がないと、競争やエゴを抑制することができます。 特に給与体系が公開されている職業では、共同作業を行うグループは対等な立場でいるべきです。
  • 見たい行動をモデル化する: チームを動かしたい場合は、自分の期待をチームに伝えるだけではダメです。 それを示すのです。 チームに従ってもらいたい誠実さをモデル化し、自分自身とチームの責任を明確にしましょう。 必要なときには身を挺して、他のメンバーに頼りましょう。
  • チームを教育する: うまく選べば、チームは必要な情報をすべて手に入れることができるはずです。 しかし、あなたが提供できる、そして提供すべきビジネスや状況に関する情報は見つからないかもしれません。 こうすることで、通常の専門性以外の問題解決情報をチームに与えることができるのです。
  • チームのリーダーシップの役割を変更する: 共同チームのリーダーシップは、仕事とニーズに基づいている必要があります。 リーダーシップは自然に現れ、仕事が進化するにつれ変化していきます。
  • 好奇心を維持する: 自分たちのグループ以外の視点をグループが得られるようサポートする必要があります。 これには、プロジェクトの包括的なテーマとニーズに加え、不足している可能性のあるデータも含まれます。
  • チームへの気遣いを示す: 相手に関わらず、敬意を払い、思いやりのある方法で進めるべきです。 リーダーとして、あなたは個人レベルでメンバーと関わるべきです。
  • 「知らない」と言えるようになる: このシンプルなフレーズは、あなたがオープンで人間的であることを示すものです。 誰もあなたがすべての答えを持っているとは思っておらず、あなたも同様です。 専門家に頼って、教えてもらったり、プロジェクトの指導をしてもらったりすることができます。
  • インフラストラクチャを作る: プロジェクトを台無しにするのは、人ではなくプロセスであることが多いです。 プロセスをよく見て、ボトルネックを早期に発見してください。 また、対面でもリモートでも、オープンなコミュニケーション チャネルを作成する必要があります。
  • グループでの問題解決を実現する: オープンな対話と共有のためにチームを団結させることで、チームをサポートします。 これを行うことで、文化的スキルを身につけ、生産的な問題解決に取り組めます。
  • イノベーションを促進する: 共同作業チームを戦略的優位性として活用しましょう。 多様な知識体系を持つ多様な人材がいれば、イノベーションに役立つ創造的なソリューションが得られます。
  • 健全な意見の対立を促す: チームが対立したり、アイデアが相反したりすることを恐れるべきではありません。 健全な談話は、プロジェクトにとって有益なものでしかありません。 それでも、職業上の行動と敬意に満ちたコミュニケーションが必要です。

チームの共同作業を改善する方法の詳細については、「チームの作業効率と共同作業を促進するための必須ガイド」を参照してください。

チームワークを育むにはどうすればよいでしょうか?

企業は、プロジェクトを成し遂げるために、チームを頼りにしています。 大規模で多様なチームでも、小規模で専門的なチームでも、お互いに共同作業する機会があれば、はるかに多くのことを達成できます。 Gratton と Erickson の研究によると、大規模で多様なチームがますます重要になってきているにもかかわらず、チームが大きくなるにつれて、その機能が低下し始めるというのです。 さらに、メンバーが持つ専門知識が多ければ多いほど、結果を出すのが難しくなります。 最後に、この研究では、強力なチームの育成と維持に集中する 4 つの主要分野を推奨しています。 経営陣のサポート、堅実な人事慣行、強力なリーダーシップ、優れたチーム構造。

これらを分解すると、チームを成功させるために必要な基礎がわかります。 以下は、それを正しく行うためのエビデンスに基づく実践方法です。

  • 募集: プロジェクトに適したチームを率いることは非常に重要です。 まず、従業員のスキル プロファイルを理解することから始めます。 誰かが IT スペシャリストとして働いているからといって、他のギャップを埋める経験がないわけではありません。 これらのプロファイルには、仕事の経験だけでなく、個人的なスキル、他のチーム プロジェクトとの関わり、重要な業績も含める必要があります。 募集の際には、メンバー候補に時間的な負担がかかることを率直に伝える必要があります。 こうすることで、プロジェクトを引き受けるキャパシティがあるかどうかを評価できます。
  • リーダーの選択: これも (最優先でないにせよ)、優先順位の高いものであるべきです。 タスク指向のマネジメント スキル、人間関係志向のマネジメント スキルを持ち、必要性に応じてその間を行き来できるリーダーを探しましょう。 チームがどのように互いに協力し、必要であれば競争するのか、目標を設定する必要があります。
  • エグゼクティブ スポンサー: エグゼクティブスポンサーは、多くの場合、プロジェクトのシニア メンバーや議長のように振る舞います。 しかし、エグゼクティブ スポンサーには、必要な環境を整えるためのサポート組織としての役割も必要です。 これには、そのような協力的な職場環境への投資と育成を支援することも含まれます。
  • 人事の取り組み: チームの構築を成功させるためには、人事部にも独自の貢献が必要です。 これには、非公式のサポート コミュニティを構築する際に会社をサポートすることや、ソフトな共同作業スキルの訓練を支援することが含まれます。
  • 共同作業スキルの開発: 優れた共同作業につながるソフト スキルを過小評価してはいけません。 チームでこれらのスキルを磨き、伸ばすことも、技術的に熟練した参加者を確保することと同じくらい重要です。 これらのソフト スキルには、対立を生産的に解決する能力、交渉力、他者への配慮や表現力、仲間への参加などが含まれます。
  • メンターとコーチング: メンターとコーチングは、会社全体でエグゼクティブ レベルで行う必要があります。 メンタリングは、それを受け入れる文化によって、自発的に行われる方が成功する傾向があります。 つまり、社員と一緒に時間を過ごし、コーチングに力を入れ、社員のネットワークづくりを支援することは、自発的なものではなく、定期的に行うべきことなのです。
  • モデル共同作業: 積極的に共同作業を行うエグゼクティブ チームなら、そうした共同作業を従業員に見せるための機会を見つけられるはずです。 お互いに埋め合うだけでも、信頼関係や人間関係を築く意欲を示すことができます。 さらに、オープンな場で、社員の前でやり取りをすることで、自分が求める行動をモデル化することができます。
  • コミュニティを育む: これも、人事部がチームをサポートする練習の場です。 グループのイベントや活動を後援・奨励することで、人事部はコミュニティ精神の醸成に貢献することができます。 さらに、人事部は、その人のスキルに応じたネットワークに参加させることができます。 たとえば、メンバーがスキルを持ち、特定のトピックについて詳しく学びたい場合などに、組織全体のグループをスポンサーすることができます。
  • ビジネスにとってユニークなものを開発する: 会社全体で人間関係やネットワークを構築することを目標に、毎月、近所のパブやコーヒーショップで「懇親会」を開いたり、同僚と座っておしゃべりできる場を設けるなど、他とは一線を画す文化を創造してください。 共同作業を促進するために、人々をそれぞれの役割から解放するにはどうそればいいでしょうか。

その他、チームワークを育む方法として、以下のようなヒントがあります。

  • まず、次の 2 つの質問に答えてください。 私たちは何者なのか? そして 私たちはなぜ存在するのか?
  • チャーターを作成します。 チャーターの作成に関する詳細は、「効果的なチーム チャーターを作成するための必須ガイド」を参照してください。
  • サイロの精神の克服に取り組む。
  • プロセスの不整合の解消に努める。
  • 状況や課題を把握するためのチームの簡潔な表現を作成する。
  • 議題と期待される成果を用いて、より効率的な会議を運営する。
  • 人間関係の強化に取り組む。
  • コミュニケーション スキルを向上させる。
  • 作業関係を定義する。
  • 全員の責任と説明責任を明確にする。
  • 共同作業をサポートするチーム ツールを提供する。
  • 合意された原則に基づいて運営する。
  • 新しいアイデアを生み出し、シンセサイズする。
  • プロセス (チャーター) を整理する。
  • 信頼を築く。
  • 透明性を高める。
  • 創造性を解き放つ。
  • 現実的な期待値を設定する。
  • 明確な目標、ゴール、期待値 (SMART 目標) を設定する。
  • オーナーシップを促進する。 
  • 基本ルールを定める。
  • 変化にポジティブな方法で対処する。
  • チームの評価について詳しくは、「チーム評価について知っておくべきすべてのこと」を参照してください。
  • チーム ビルディングのためのアクティビティのヒントについては、「チーム ビルディングのトップエキスパートが提案する、チームのニーズに合った最適なアクティビティ」をご覧ください。

適切なチームワーク環境を築くにはどうすればよいでしょうか?

チームを作る場合でも、共同作業を行う場合でも、他の環境よりも成功する環境があります。 (チームや共同作業環境の文脈では、物理的な環境ではなく、社会的な環境を指しています。 共同作業型ワークスペースの詳細については、「ワークスペース内でのチームの共同作業を最大化するには」を参照してください。) チームがうまく連携するには、次のことが必要です:

  • 共通の目的と目標を持つ
  • お互いを信頼する
  • 最初から自分の役割を明確にする
  • オープンかつ効果的なコミュニケーションを行う
  • 多様なアイデアを認める
  • チームのフォーカスのバランスをとる
  • あらゆる伝統的な関係を活用する

教育環境における共同作業とチームワーク

教育環境は、技術的なスキルだけでなく、共同作業やチームワークなどのソフト スキルを教える絶好の機会です。 学校にいれば、新しいことに挑戦したり、ミスを犯したり、恐れることなく実践的に学ぶことができます。 さらに、異なる視点について考えさせることで、学生のより高いレベルの思考力を後押しします。 また、社会的スキル、ポジティブな文化的関係、自尊心、自己管理能力も養うことができます。

共同作業のスキルを教えるテクニックには以下のようなものがあります: 

  • 作業グループに時間制限を設定する: 時間制限を設けることで、学生はすばやく考え、働く必要があります。 自然なリーダーシップ スキルも湧き上がってくるでしょう。
  • 「全員が答える」という方針を打ち出す: ブレインストーミングでは、グループの全員が提案することをポリシーにしましょう。 そうすることで、より強い学生だけが参加することを避けるのに役立ちます。
  • 「悪いアイデアなどない」という方針を打ち出す: これは、学生が思いついたことを、どんなに突拍子もないことでもすべて紙に書き出し、判断せずにチャンスを与えるというものです。 そうすることで、拒絶されずに創造的に考え、自信を持てるように促すことができます。
  • 即興: これは、共同作業を教える極端な方法のように思えるかもしれません。 しかし、即興演劇では、学生たちは即座に一緒になって考えなければなりません。 演劇以外の多くの分野でも、コミュニケーション能力や創造的な問題解決能力を高める手段として、広く活用されています。 生徒をチームに分け、その場でシーンの練習をしてもらいます。

ここではチームワークのスキルを教えるためのテクニックをいくつかご紹介します:

  • タスクにグループの役割を割り当てる: グループの各メンバーに、リーダー、タイムキーパー、タスク上のマネージャー、メモを取る人といった仕事を割り当てます。 各学生は、アクティビティ中に割り当てられた仕事を行い、アクティビティの変更に合じて交代する必要があります。 その後、アクティビティ中に何が起こったかを話し合い、学生が割り当てられた役割から逸脱した場合に製品に何が起こったかを探します。
  • リーダーになるチャンスを全員に与える: 生徒の中には、自然にリーダーになれる人もいれば、リーダーとして苦労している人もいます。 少人数のアクティビティから始め、各学生にグループやクラスを導いて演習を行なってもらいます。
  • 行動をモデル化する: 自分が見たい行動の種類をモデル化して、リーダーとしてチームでゲームを進める方法を学生に示します。
  • すべての仕事の重要性を強調する: 割り当てられている役割が重要である理由を、すべての学生が理解できるようにします。 自分の役割が最終製品につながる方法をクラスに伝えさせましょう。

チームベースの学習で教育を受ける

チーム基盤型学習 (TBL) とは、少人数のグループ学習の一種で、学生がチームで働くことを学べるように構成されています。 授業以外の時間に資料を作成し、授業中に応用します。 この構造では、学生を個人およびチームとして採点します。 チーム内や他のチームについて考えを言語化するのに役立ちます。 TBL はエビデンスに基づくもので、通常はモジュールで教えます。 講師は、L. Dee FinkMichaelsenKoles によるものを含む、いくつかの方法を用いてTBLを教えることができます。

 

共同作業を育むにはどうすればよいでしょうか?

今日、ビジネスにおいて、共同作業の育成は話題になっています。 企業によっては、導入方法、ソフト スキルを教え、共同作業向けの環境を構築する方法に関する答えを求めている場合があります。 また、共同作業を容易にするために、技術的なゲームを向上させる方法を探している人もいます。 ウェブ上のテクノロジー専門家によると、技術的に基づく共同作業の現在の傾向には、モノのインターネット (IoT)、サービスとしてのソフトウェア (SaaS)、独自のデバイスの使用などがあります。 このセクションでは、エキスパートが共同作業向けチームを開発した経験を紹介し、チームが共同作業を行い、コミュニケーションをうまく行う最適な方法についてのヒントを提供します。

 

Hyun Lee

Hyun Lee, Growth Manager, Qminder, says, “I've worked with small teams and big corporate teams. In my opinion, small teams are better in almost every way. In a small company, everyone knows each other. Small teams work the same way. If you find similar interests in growth, you can push each other to the fullest. I think ‘inspiring’ is hard to do every day. You must find common ground with your team and work together to achieve a common goal. Work with people's strengths and make sure the weaknesses are covered! For instance, my current content team consists of me (analytical, strategy, implementation), our content marketer (creative, illustrative work, editorial), and our writer. In one way or another, we cover each other. To a new manager, I would recommend getting to know your teammates. Talk to them. Find out what they like, what they dislike, strengths, and weaknesses. Play to strengths and cover weaknesses.” 

 

Jed Olson

Jed Olson, International Speaker and Change and Engagement Expert, jedolson.com, offers these thoughts: “I was a corporate trainer for an international aid organization for 11 years. My job was to prepare aid teams to work well together before sending them out on overseas field assignments. Making our teams highly collaborative was the goal. When I joined, 38 percent of our team members were actively disengaged. Within one year, we dropped to 2.6 percent and had very engaged, collaborative teams.

 

チームでの共同作業の場合は、マネージャーには以下を実行することを推奨します:

  • ケア: チームの各メンバーを気にかける。 彼らの好き嫌いを知る。 お気に入りのバーでご馳走する。 家族のことを聞いてみる。 誕生日や記念日を知る。 さらに、相手の意見や意見、アイデアを大切にする。 チーム メンバーは、リーダーとチームが自分のことを気にかけていることを知っていれば、より簡単に共同作業ができるようになります。
  • 委任: 会議、施策、プロジェクトのリードを、チーム メンバーに委ねましょう。 全員が自分の役割をもって取り組むようにします。
  • コミュニケーション: ボブはテキスト メッセージを好み、カレンは電話が好きですか? ジョーは FB メッセンジャーはよくやるが、Slack にはあまり返信していませんか? 統一されたコミュニケーション システムを持つことは理想的ですが、異なる媒体を統合するシステムがない限り、現実的ではありません。 そして、各チーム メンバーが好むコミュニケーション媒体だけを知る必要はいけません。 彼らのスタイルを理解しましょう。 ボブの方が間接的であるのに対し、カレンはすべてのアイデアを吐き出すかもしれず、ジョーはそもそも懐疑的かもしれません。 まず、各チーム メンバーのコミュニケーション方法を理解していないと、共同作業は難しくなります。
  • コントラスト: 協調的な取り組みに取り組む場合は、対照的で異なるアイデアを一緒に持ち合わせる必要があります。 革新的なリブレークスルーの多くは、ある領域で集中的に焦点を当てることではなく、水平思考を通じて起こります。
  • 失敗からの例: 私は、企業内トレーナーとして他のチームを指導する前に、自分自身のチームを率いていました。 空港に向かう途中、700 万人都市のバス ターミナルで援助チームの半分を見失うという危機が発生しました。 また、私と一緒にいた別のチーム メンバーは飛行機のチケット(16 の目的地の引き換え不可の紙のチケット) を紛失してしまいました。 それなのに私はこのチーム メンバーを気遣うどころか、イライラしてしまいました。 解決策を得るために、チームの他のメンバーから意見やアイデアを求めることもしませんでした。 私は自分のことにしか頭になかったのです。 私はチームとチケットを見つけようとしましたが、無駄でした。 バス ターミナルの中で唯一あると思われる場所を確認しましたが、そこにもありませんでした。 また、コミュニケーション手段がなく、他のグループに連絡する携帯電話もありませんでした。 親そんな中、切な地元の女性から「他をあたってみたら」と言われ、狭い視野から抜け出し、他の仲間を見つけることができました。 話をまとめると、その女性がチームの居場所について新しい視点を提供してくれた後、チーム全員が飛行機に乗るには 1 枚チケットが足りませんでしたが、私はリスクを冒して空港に行きました。 幸いなことに、そのリスクが功を奏し、チケットは空港の遺失物係にあったのです。 それからは、自分の考えにこだわらず、チーム全体の意見を聞こうと思いました。」

 

Lana Moore

Lana Moore, Founder and CEO, MarTechExec comments: "I’m a surviving, former-corporate America executive, now entrepreneur, with experience launching, growing, and overseeing companies and marketing organizations. Most recently, I’m the Founder and CEO of martechexec.com — an online community where marketers can learn, share, and discuss marketing technology topics and solutions.

 

私は、自分のチームを管理する上でうまくいったことのヒントを提供できます。 目的や、具体的、測定可能、達成可能、現実的、時間的な目標がなければ、道を踏み外し、重要なことに集中する代わりに、緊急の事柄を追いかけることにとらわれがちです。 毎週月曜日にチームとミーティングを行い、その週の目標を設定しています。 この時に、その週の目標、障害物、提案、懸念事項などについて話し合います。 これは、会社の成功だけでなく、自分のチームや自分自身の成功も「自分のもの」とする、当社の共同作業文化の非常に重要な部分です。
 
超協力的であることは、誤解を恐れずに言えば、大変な仕事です。だからこそ、私たちは真剣に取り組み、プロセスをより効率的にするために努力するのです。 毎週、バランスを取るためにキャパシティとワークロードを評価し、優先事項に関する共同作業を行っています。 誰も燃え尽きないよう、1 日 8 時間労働を徹底し、週末の出勤も禁止しています。 そうすれば、月曜の朝から元気よく出社して、また新たな 1 週間に取り組むことができるのです。 また、豊富な共同作業ツールも使用しています。 お互いの足並みを揃えることが大切です。」

 

Joshua Jarvis

Joshua Jarvis, SEO Manager and Owner, 4rd Marketing says: "When the leadership of the organization does things to foster collaboration between two teams, especially ones that have overlaps like marketing and SEO and developers for example, it truly helps. I've been in both environments where leadership encouraged it and where leadership cared nothing for it and I can tell you it's almost impossible to collaborate if the "larger" team doesn't see the value.

 

どんなチームでもできることの第一は (そしてそれは、重視するほどより上手く働きます)、信頼を築くことです。 コミュニケーションはとても大切で、コミュニケーションが第一だという答えが返ってくる可能性もありますが、そのようなコミュニケーションは信頼関係からしか生まれません。
 
The Five Dysfunction of a Team』には、信頼関係を構築するためのガイドがいくつか紹介されています。 人の経歴や個人的な話について尋ねることは、素晴らしいことです。 最初は生産的に感じられません。

簡単な例を挙げましょう。 たとえば、私たちが信頼について話しているときに、あなたの私に対する認識が、私がルールを守らず、権威に対して無礼であるというものだったとしましょう。 一般的に、あなたは私のことを嫌な奴だと認識しているので、私とは一切コミュニケーションを取りたくないと思っています。 信頼関係を構築するためのミーティングで、私は片親の家庭で、母は一生懸命働いていたけれど家にいなかった、その結果、人生の大半を一人で考え、物事を解決してきた話しました。 すぐに (この悪い例では)、おそらく私が何かを意図的にやっているわけではなく、管理されていると感じるのが嫌で、自分で物事を考えたいだけなのだ、とわかります。 自分が嫌な奴だと思われていることに気づいていない可能性が高いのです。 . . このようなミーティングから、多くの良いものが生まれています。
 
これらの信頼関係構築のためのミーティングも良いのですが、共通の目標やビジョンでチームが団結することができれば、より大きな力を発揮します。 したがって、ミーティングでは、何が一番大事なのかを改めて確認することが大切です。 コスト削減が会社にとって最も重要なことであれば、どのようなマーケティング プランが実行できるかが変わり、特に現在のリソースやチームを使うということになるかもしれません。 ある層にリーチすることが目標なら、チーム全体はどのように取り組みますか?
 
多くの場合、チームは部門化され、サイロ化されており、他のチームの生産性を妨げたり、高めたりすることができることに気づいていません。 たとえば、SEO の作業では、ht redirect ファイルを編集したり、301 のリダイレクトを行ったり、小さな javascript ファイルをサーバーに追加したりすることがよくあります。 もし、そういう仕事を全部開発者に任せてしまったら、何が重要なのかということで、とんでもない争いになってしまいます。 SEO はトラフィックを増やしたいと言い、開発者はバグに取り組む必要があると言います。 どちらも正しいのに、指針となるビジョンがないと、優先順位が何なのかがわかりません。」

 

Janice Presser

Dr. Janice Presser, Co-Founder and CEO, The Gabriel Institute and Teamability.com

As a behavioral scientist and architect of the technology that powers Teamability®, she has studied team interaction in academic, clinical, and business settings for over 40 years, and has shared her expertise in the areas of HR metrics and measurements, workforce planning, and human capital assessment. 

 

デジタル ディスラプションと変化の時代において、Presser 博士の統合的な手法は、共同作業向け文化をデザインし、ビジネスの成果を生み出すために活用されています。
 
「人は自分が一番得意なことが一番好きで、一番好きなことをするときに一番力を発揮できる」と Presser 博士は言います。 チームの共同作業を発展させる鍵は、次のとおりです。

  • 各メンバーの仕事上の責任 (少なくとも一部) を、その人が有意義と感じる具体的なチームの貢献内容に合わせます。
  • チームのミッションに最も必要なチーム編成を決定し、それがチームに表れているよう徹底します。

便利な用語をいくつか以下に示します。

  • 役割: チームのニーズに対する 1 つ以上の特定のサービス形態に対する個人の親近感。
  • 一貫性: ストレスや曖昧さのある様々な状況下で、ポジティブで柔軟性があり、建設的なチーム作りの行動として表現されます。
  • チーミングの特徴: 状況に応じて変化する、 他者への対応や関わり方の個々のスタイル。 以下の「チーム運営の要素」(簡単に習得できる、その人の貢献形態に合わせたコミュニケーションの取り方) を理解し、応用します。
  1. 役割の適合: 個人の役割と、割り当てられた職務の適切な組み合わせにより、個人のパフォーマンスとエンゲージメントを向上させます。
  2. チームの適合: チームを構成し、チーム全体のパフォーマンスを最適化するために、チームのミッションに最も適した役割を含めます。
  3. 役割と組み合わせ: 特定の役割間の既知の再現可能な相乗効果により、回復力とチームの相性を向上させます。
  4. 役割の尊敬: 異なる役割を持つ人々が感謝と敬意を経験する独自の方法で、経営陣が信頼とチームの安定性を築くために使用されます。

共同作業文化を培う上で最も重要なのは、チームのニーズと課題を明確に理解することであり、最も重要なのは、そうした労働条件の下で成功を収めるためのチームの資質です。 ポジティブで協調的なチームの相互作用を築くには、チームには独自の生命があり、異なるチーム編成の形態は、異なる専門分野がなすべき仕事にとって重要であるのと同様に、共同作業と生産性に重要であることを認識することが不可欠です。」

 

 

Don Barlow

Don Barlow, Founder and Owner, Finyl Vinyl, says: "I have over 15 years of experience in the garden and landscaping business. As the owner of a company, I have had to take the leadership role, organizing many teams in various functions. Below are a few tips that I have found useful in fostering team collaboration: 

  • Tip 1: First, make sure to communicate what constitutes the company’s standard of collaboration.
  • Tip 2: Set mile markers for the team’s success.
  • Tip 3: Create an atmosphere that allows for creativity.
  • Tip 4: Build on team trust, and get to know individuals’ strengths.

 

Rick Lepsinger

Rick Lepsinger, President, OnPoint Consulting comments: "The focus of my work is helping organizations close the gap between strategy and execution, working effectively in a matrix organization, leading, and collaborating in a virtual environment. As the EVP of a the Northeast Consulting practice of Right Management, I led a team of 55 professionals and worked with colleagues around the world to coordinate activities in order to provide service to clients. As the Managing Partner of OnPoint Consulting, I have helped improve the performance of cross-functional teams in numerous companies across several industries. For four years, I was on the faculty of GE’s Management Development Course (MDC) and taught a one-day workshop on making GE’s global matrix work."

 

チーム メンバーに共同作業の必要性を伝えるだけでは十分ではありません。 マネージャーは、人々の共同作業のモチベーションを高め、効果的に共同作業できるようにするために、物事を配置する必要があります。
 
チーム メンバー (タック チームまたは部門横断チーム) 間で共同作業の文化を構築するには、次の 3 つの構造的要素を確保する必要があります。

  • 共通の目標: 共同作業を望ましいものにし、チーム メンバーの協力を得る意欲を引き出す必要があります。
  • 意思決定権限に関する明確な役割と合意: 意思決定を促進し、自力で行動を起こす権限を持たない同僚間の摩擦を最小限に抑える必要があります。
  • コミュニケーションの透明性: チーム メンバーが必要なときに必要な情報を得られるようにすることで、効果を高めます。

マネージャーは、共同作業の文化を維持するために、チーム メンバーに 4 つのスキルを身につけさせる必要があります。

  • 信頼関係の構築と維持: あらゆる相互作用の基礎となるもの。
  • コンフリクト マネジメント: 意見の違いは良いことでも悪いことでもなく、 対立をどう解決するかがプラスかマイナスかを決めるのです。
  • 影響力のあるスキル : 直接の権限を持たない人たちの支持とコミットメントを得ます。
  • 意思決定への関与: 意思決定にいつどのように参加するかを知ることで、高レベルでの意思決定の質と決定の受け入れを実現します。

 

Alec Sears

Alec Sears, Communications Specialist, Frontier Communications, offers the followng advice:
 
 

 

推奨する共同作業向けチーム形成の方法は、以下の通りです。

  • チームの絆を深める機会を提供する : 私の経験では、共同作業チームを構築するための最初のステップの 1 つは、絆を深める機会を与えることです。 これはさまざまな方法で行うことができます。 楽しく自己紹介をしたり、パーティーを開いたり、テレビ ゲームで遊んだりといったことができます。 大切なのは、最初に時間をかけて、チームメンバーがお互いに打ち解けられるようにすることです。 そうすることで、Forming (成立期)Storming (動乱期)Norming (安定期)、のプロセスを加速させ、素早く最高のPerforming (遂行期) を迎えることができるようになります。

私は、新しいメンバーが紹介されるたびに、どこかの素敵なレストランに無料でランチを食べに連れて行くのが好きです。 勤務時間中に無料でおいしい食事ができ、チームと個人的なレベルで交流できるチャンスに興奮しない人はいないでしょう。 

  • 効果的なコミュニケーションチャネルを確立する: チームが絆を持つ機会を得たら、必ず効果的なコミュニケーション手段を確立し、共同作業を始め、仕事を成し遂げましょう。 仕事の種類、同僚との距離、利用できるテクノロジーなどにより、チャネルが異なる場合があります。

また、プロジェクトで直接共同作業を行う際に役立つツールもあります。 さまざまなフェーズでプロジェクトに取り組み、チームとコミュニケーションをとりながら進めることができるプラットフォームを試してみるのもよいでしょう。

  • 会議を有意義なものにする: 効果的なチームでの共同作業を行う最後のステップの 1 つは、開催するすべてのミーティングを有意義なものにすることです。 これは簡単なプロセスではありません。 これには、多くの率直さ、慎重な監査、チームからのオープンなフィードバックが必要です。 時間とともに、会議の開催回数、会議の期間、参加者、対処方法を調整できます。

時間が経つにつれて、私のチームはスクラム手法を使うのが好きになってきました。 毎朝 10 分ほどミーティングを行い、自分たちの取り組み、進捗状況、成功にはどのような障害があるのかを手短に話します。 これにより、プロジェクトは従業員から次の従業員へと簡単に移行できます。

 

 

Rohit Keserwani

Rohit Keserwani, Senior Business Analyst, Equifax shares his experience: "I have led successful teams across banking and technology sectors. I have noticed a few things about activities that help team building and eventually enhance performance. When it comes to developing a team spirit, any activity that requires collaboration among many people will do. It includes everyday activities like cooking together for the group or cleaning the office. Most of the organizations organize easy, accessible, inexpensive, yet fun events like office decoration competition to engage the employees in team building". 

 

その他のポイントは次のとおりです。

  • チーム活動は、難しければ難しいほど (魅力的であればあるほど)、チームの精神を深めるのに効果的であることが証明されています。 ピクニックでの調理は、当然ながらキッチンで調理するよりも難しくなります。 したがって、チーム ビルディングの面でもやりがいのあるものになるでしょう。
  • チーム ビルディングに冒険をプラスする。 ラフティングや登山などのアドベンチャースポーツは、チームワークが必要で、危険も伴いますが、最も魅力的なスポーツです。 人々は、チームの他のメンバーに自分の人生を託すことを要求されるので、この種のスポーツは、組織することができる最高のチーム ビルディングの活動なのです。
  • 最後に紹介するのは極端な例で、参加したいとは思わないタイプです。 しかし、この 1 つは断然最も強力なものです。 チーム ビルディングの活動に共通しているのは、共通の目標があることです。 時には、チームが結成されるのは、計画された活動ではなく、個人の努力では乗り越えられない共通の危機が存在するためです。 その危険とは、共通の強敵、誰か、状況、理不尽な上司、大量解雇の可能性など、人々を平等に傷つけるものであるかもしれません。 人々は、この共通の災難に対抗するために、その問題について協力するためにチームを作り、成功した場合 (あるいは失敗した場合)、チームの精神は戦いが終わった後も長く続きます。 私の見解では、災難に直面したときにできた関係というのは、最も長続きするものです。 それは、チーム ビルディングに最適な活動であることが証明されています。

チームでの共同作業を行うためには、次の点を検討してください。

  • 私は個人では不可能なことでも、やりがいのある仕事を与えています。 これらのタスクは、チームで挑戦することで高い可能性を発揮します。
  • このようなタスクを選択する際には、慎重に計画する必要があります。 このようなタスクは、簡単すぎても、難しすぎてチームのモチベーションが下がるようなものであってもなりません。 さらに、すべての個人が独自の方法でタスクに貢献できる必要があります。 これにより、全員が重要だと感じ、エンゲージメントを維持できます。
  • この達成感は、チームの絆を生み出し、仕事に対して目に見えるポジティブな影響を与えます。

コミュニケーションを促進しようとしている新しいマネージャーは、次のヒントを活用してください。

  • 私の最初の、そして最も重要なヒントは、忍耐力です。 チーム メンバーについて中途半端な知識でチーム ビルディングを行わないようにしましょう。 チームで働き始めると、その人の個性をさまざまな側面から知り、それに応じてチーム ビルディングのアクティビティをデザインするのに最適な方法を決めることができます。 万能の移行戦略はありません。 あなたのチームを理解し、決定します。
  • この時間を利用して、チームとの融和を図りましょう。 自分自身に対する信頼を築くようにしましょう。 リーダーへの信頼は、チームの活動が成功することを保証する最善の方法です。 最終的にはチーム ビルディングのエクササイズもチーム活動であり、チームのサポートが必要になります。
  • チーム メンバーの好みや性格を把握したら、その人の能力を最大限に引き出すような難しいタスクに取り組ませます。
  • 監督的な役割にならず、平等に参加することを心がけましょう。 これは、新しいチームに受け入れてもらうために役立ちます。

 

Brian Saab

Brian Saab, CEO and Co-Founder, Unearth Technologies says: "Our company specializes in promoting a collaborative environment in construction, an industry that particularly struggles with collaboration. Every construction project requires a unique team for a unique build, meaning new communication networks and norms must be established from scratch each time. Combine this challenge with a propensity for defensive communication, and you have a recipe for collaboration disaster. Our software helps teams overcome these hurdles. We found that the best way to inspire people to collaborate is through democratizing project information. By making everyone aware of what is going on and giving them the software to interact with that knowledge, you create a shared sense of responsibility and openness that breaks down defensive communication and builds up positive collaboration.

 

 

私たちは主に建設・建築業界で働いていますが、情報のサイロを取り払い、共同作業向けツールを提供するという同じ考え方は、あらゆる業界の共同作業に適用することができます。 それが、ソフトウェアが成功した理由の一つだと考えています。 誰もがこれらのプラットフォームに参加し、内部の情報にオープンにアクセスできます。

人は共同作業が好きです。 したがって、彼らの努力の成果も見えるような仕事の仕方を提供すれば、共同作業は自然に生まれるのです。 そのコツは、チームに適した環境を見つけることです。 そうすれば、あとは彼らがやってくれるでしょう。」

 

Roger Wolkoff

Roger Wolkoff, Professional Speaker, Coach, Trainer, and Founder/Owner, All About Authenticity recommends: "The first thing I always do is get teams to trust [each other]. To do that, I interview every person on the team to find out where they are concerning the project, what their motivation is, and if they believe in and agree with the project goals. Shared vision and trust are two major factors in getting teams to collaborate. I let them discover trust with one another by addressing what is most important to them. That is, by acknowledging what is important to them, I am better able to steer conversations and work to what motivates each team member. This makes accomplishing our shared goals easier."

 

チームとの共同作業に最適な方法は 2 つあります。 まず、優れた進行役になるために必要なことを学びましょう。 会話の舵取り、脱線の管理、そして十分な情報が得られたときの対話の切り出し方を知ることです。 2 つ目は、一人ひとりのコミュニケーションの好みを知り、相手のレベルに合わせたコミュニケーションを学び、自分のコミュニケーションの好みを伝えることです。 最後に、一人ひとりの個性や強み、働き方の好みなどを知ることができるのであれば、それらを前もって共有したり、評価を受けたりしましょう。 全員の好みを知ることで、コミュニケーションや共同作業を推測で行う必要がなくなります。
 
効果的なチーム共同作業を促進するために、新しいマネージャーにお勧めしたい戦略は次のとおりです。

  • チームでの自分の役割を知る。 あなたは、操縦していますか、指導していますか、導いていますか、それとも参加していますか?
  • 自分の言ったことを守る。 例えば、チームに何を期待するかを率直に伝えることです。 もし、決断を下すために彼らの意見が必要なら、それを伝えることで、彼らが決断を下していると思われないようにします。
  • 邪魔をしないようにする。 部下を信頼して、その強みを発揮してもらいましょう。 引き出し、サポートするのです。
  • チアリーダーになろう。 取り組みをサポートしましょう。 チームの取り組みと目標を必ずサポートしましょう。

 

Ajay Prasad

Ajay Prasad, Founder and President, GMR Web Team

As a serial entrepreneur, Ajay has plenty of experience in putting together teams for this companies. He started his first company in 2004. He offers his advice on stimulating collaboration.

「チームに共同作業のきっかけを与えようとするときに一番最初にすべきことは、目の前のタスクを説明することです。 これはかなり明白に思えるかもしれませんが、多くのリーダーはこの部分を忘れてすぐに仕事に取り組んでいます。 目標、チームの役割、重要性などをチームに知らせれば、チーム全体が共通の目標を持つことになります。 もう 1 つの重要な側面は、チーム内の雰囲気です。 明確なコミュニティが必要です。 5 人で仕事をするのではなく、5 名ずつのグループで 1 つの全体像のタスクを同時に担当する必要があります。 尊敬、オープンさ、サポートは、チームを確立するために非常に重要です。

自分の意見を言うことは、チームで仕事をする上ではとても価値のあることです。 黙ってみんなに決めてもらうのは絶対に嫌でしょう。 他のメンバーが考えもしなかったような、まったく新しい別の視点を提供できる可能性もあります。 あなたがチームに所属しているのには理由があります。 しかし同時に、他の人が意見を言うことも許し、どんな意見も却下しないことです。 ネガティブな雰囲気が生じ、チームは互いに協力する気がなくなってしまうからです。」

 

Jodi- haw

Jodie Shaw, Chief Marketing Officer, The Alternative Board, offers these throughts: "I like to build a collaborative workplace by having every new team member complete a behavioral assessment (DISC). The accompanying report reveals their strengths and weaknesses, which we discuss, as well as my own strengths and weaknesses as a leader, and those of other members of the team. From there, we can identify why certain behavioral styles are an asset to the team and where some might cause conflict and how to deal with it. 

 

このシンプルなツールは、チームが働き方の多様性に対する評価を高める一方で、ふりかえりスタイルに基づいて職場で起こりうる弱点や対立を強調するのに役立つことがわかりました。 意識することは、理解を深めるのに役立ちます。 これにより、対立が減り、チーム内でのシナジーが高まります。」

 

Ryan Matzner

Ryan Matzner, Co-Founder, Fueled, says: "I built a team from zero to 100 members, and now that team spans across several different time zones. I have many suggestions for creating successful collaborations from my experience. Every fortnight we do an all hands video conference to introduce members from across the organization and celebrate the company's success together; this bonds us through a sense of familiarity. From there, we mix people across projects, making sure we rotate new people in and out so you are always working with a new group of colleagues. This gets the ball rolling and encourages colleagues to learn how to work in teams. 

 

また、毎年行っている大きな取り組みとして、カリフォルニアで開催される Apple の WWDC などのカンファレンスに、各拠点から社員を派遣しています。 . . それは、人と人を効果的に結びつけるのに有効な時間です。 私はトップダウンのアプローチを使用しないようにしています。 私は共同創業者としても、組織全体のメンバーの意見を大切にしています。 「無視されることはない」と全社的に理解されることで、今後の共同作業に必要な重要なコミュニケーションの門戸が開かれます。 最後に、模範を示して、現場レベルでサポートする姿勢を示してください。 目標は設定しますが、マイクロマネジメントはしないでください。 これにより、人々は独立して素晴らしい仕事をすることができますが、醸成された文化があれば、後に効果的なチームの共同作業につながります。」

 

Christine Dura

Christine Dura, Chief Development Officer, OrthoNOW ® and author of The Empowered Entrepreneur, shares her experience: "I have over 25 years of quantifiable sales and operations leadership experience in both the United States and internationally. This includes notable C- and V-level experience in virtually all business sectors including network marketing, SaaS technologies, technology, children, education, retail, food, health and beauty, senior care services, non-medical care, healthcare, wellness, hospitality, IBO's and broker networks, advertising, home services, accounting and financial, tax services, mobile, technology, professional and business services, and nonprofits verticals. As a Senior Franchise Executive, and Entrepreneur, I have been both an individual contributor and has successfully led world-class teams."

有機的にクリエイティブで共同作業向けの環境を作ることは、特に個人の生産性とモビリティに依存する作業環境では、かなり困難な場合があります。 今日では、「共同作業」がビジネスにおける流行語となっていますが、テクノロジーが王様の現代には、共同作業こそが問題解決の最も効果的な方法なのです。

私はまず、環境を整えることから始めます。 これは、システムが個人のパフォーマンスだけで成功を測るような文化を作らないということです。 このような環境では、従業員は自分自身の進歩に集中し、共同作業という発想が生まれなくなります。 目標は、仕事に関連するタスクを達成するために共同作業が不可欠な方法でチームワークを促すような手法を取り入れながら、独立した取り組みに報酬を与えるような環境を整えることです。

2 つ目のステップは、適切なツールを使用することです。 チーム メンバーは、異なる役割を持ったり、組織全体に関する理解が不足したりして、簡単に共同作業できないことがよくあります。 組織内の部門や役割を横断して理解の橋渡しをするための適切なツールを見つけましょう。

3 つ目のステップは、共同作業向けリーダーを見つけることです。 リーダーシップのスタイルはさまざまですが、重要なのは、後天的な性質として、スタッフに力を与え、協力的な環境で成功するマネージャーを見極め、強化する能力です。 これは、組織全体の共同作業を高めるために不可欠です。

今日、企業はますます複雑化し、絶えず変化する環境の中で事業を展開しています。 したがって、企業は今まで以上に、従業員の知性と機知に頼って成長することを学ぶ必要があります。 共同作業はもはやオプションではありません。 それは組織の生存に不可欠な要素です。

チームを活性化し、創造性を高め、生産性と満足度を向上させるために、次のような取り組みを行います。

  • サイロを抑止し、破壊する。 情報部門を部門に取り込むという考え方は、業務全体の効率を下げ、士気を低下させ、生産性の高い企業文化を崩壊させる一因となる可能性があります。 サイロ化したメンタリティは、権力の闘いや協力の欠如、生産性の低下と同義になります。
  • 共同作業戦略を構築する。 従業員に蓄積された知的資本を把握し、高い頻度で伝達しましょう。 共同作業がテクノロジー以上のサポートになることをスタッフに理解してもらえるように教育しましょう。 これには、組織全体の人々の態度や行動の変化が含まれます。 共同作業を成功させるには、それを信じる人々が必要だと強調しましょう。
  • 共通の目的とビジョンを通じて管理する。 ビジョンは、従業員自身がその創造に関与してこそ、真の力を発揮するものであることを認識し、過去の境界や限界を超えるような方法で、ビジョンを採用し、伝えていきます。
  • 信頼を築く。 信頼は共同作業の土台です。 信頼とは、他人の信頼性、誠実さ、誠実さに対する信念や自信です。 それは、どんなグループもまとめる接着剤なのです。 疑り深い、ひねくれた社員は協力しません。 知識を共有することは、リーダーシップが従業員を信頼していることを示すことになります。

新任のマネージャーにアドバイスしたいのは、チームを作る際に、高いパフォーマンスを発揮するための適切な材料を見つけることは、必ずしも最も賢い人々を集めることではなく、お互いを補完する個性やスキルセットを見つけることだということです。 私はまた、次の原則をお勧めします:

  • コミュニケーション ラインをオープンにし、敬意を払う。 共同作業は、コミュニケーションによって成り立ちます。 チームのすべてのメンバーが平等に、そして権威を持ってコミュニケーションをとることで、オープンさを促進し、後に成果のオーナーシップを高めることができます。
  • 個人の視点を育む。 チームは多様な視点と独自の考え方を提供します。 チームメ ンバー全員の声がはっきりと聞こえるようにし、彼らのアイデアがユニークで価値があり、簡潔であることを確認しましょう。
  • コンセンサスと共同作業を定義する。 単に礼儀正しく、コミュニケーションをとるだけで、結局は効果のないものから、積極的でチャレンジング、そして効果的なものに変えていきます。
  • 共同作業を尊重する。 基本的には、チームが明確に定めた目標を達成し、より良い解決策を達成することを可能にする、アイデアや多様な視点の新しい見方を追求することが [共同作業] です。」

Smartsheet による共同作業向けチームワークの醸成

ニーズに合わせ変化に対応できるようデザインされた、柔軟性のあるプラットフォームで、チームの能力を最大限に引き出しましょう。 Smartsheet プラットフォームなら、いつでもどこでも簡単に作業の計画、保存、管理、およびレポート作成が可能なため、チームはより効率的かつ効果的に仕事を進めることができるようになります。作業に関して主要なメトリックを表示したり、リアルタイムの可視性を提供したりするために、ロールアップ レポート、ダッシュボード、および自動化されたワークフローを作成する機能も装備されており、チーム メンバーをつないで情報共有を促進することが可能です。 やるべきことを明確にすると、チームの生産性と作業達成能力が向上します。ぜひこの機会に Smartsheet を無料でお試しください。

 

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