アジャイル マニフェストの歴史
アジャイル宣言 と アジャイル ソフトウェアの 12 の原則 は、1990 年代の業界の不満の結果でした。ビジネス要件 (顧客がリクエストしていたアプリケーションや機能) と、それらのニーズを満たすテクノロジーの提供の間に大きな時間差があり、これが多くのプロジェクトのキャンセルにつながりました。このラグ タイム中にビジネス、要件、顧客の要件が変化し、最終製品は当時の現在のニーズを満たさなかったのです。当時のソフトウェア開発モデルは、 ウォーターフォール モデルが主導していましたが、スピードの要求に対応できておらず、ソフトウェアをどれだけ速く変更できるかを活用していませんでした。
2000 年に、 ジョン・カーン、 ケント・ベック、 ワード・カニンガム [] 、 アリー・ファン・ベネクム、 アリスター・コックバーンなど、17 人の「ソート リーダー」のグループが彼らはオレゴン州のリゾートで最初に会い、その後、2001 年にユタ州のスノーバード スキー リゾートのザ・ロッジ (The Lodge) で会いました。アジャイル マニフェストと 12 の原則が正式に文書化されたのは、2 回目のミーティングでした。マニフェストには以下のように書かれています。
「私たちはソフトウェアを開発し、他の人が行うのを助けることで、より良い開発方法を発見しています。
」
この取り組みを通じて、私たちは次のような価値を達成しました。
Art Snyder によると、これらの原則は「プロセスやツールに対する個人と相互作用を強調する: 包括的なドキュメントを介してソフトウェアを動作させる。契約交渉に関する顧客との共同作業。計画に従って変化に対応する」というものです。
「つまり、右側の
の項目には価値があるのに対し、左側の項目の方が価値が高いということです。」
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アジャイル マニフェストの 4 つの価値
アジャイル マニフェストは、ソフトウェア開発に対するアジャイル アプローチをリードする 4 つの基本的価値と 12 の補助原則で構成されています。各アジャイル手法は 4 つの価値を異なる方法で適用しますが、それらはすべて、高品質で機能するソフトウェアの開発と提供を導くためにそれらに依存しています。
1. 個人およびプロセスやツールを介したやり取り
個人およびプロセスやツールを介したやり取りプロセスやツールよりも人を高く評価することは、ビジネスのニーズに対応し、開発プロセスを推進するのは人であるため、容易に理解できます。プロセスやツールによって開発が進めば、チームの変化に対する応答性が低下し、顧客のニーズを満たす可能性が低くなります。コミュニケーションは、個人を評価することとプロセスを評価することの違いの一例です。個人間のコミュニケーションは流動的で、必要が生じたときに行われます。プロセスの場合、コミュニケーションはスケジュールされており、特定のコンテンツが必要です。
2. 包括的なドキュメントを使用したソフトウェアの使用
これまで、開発と最終的な納品に向けて製品の文書化に膨大な時間が費やされてきました。技術仕様、技術要件、技術目論見書、インターフェイス設計文書、テスト計画、ドキュメント計画、およびそれぞれに必要な承認。リストは多岐にわたり、これが原因で開発に長い遅れが生じていました。アジャイルによってドキュメントが排除されるのではありませんが、細かい部分で行き詰まることなく、作業に必要なものを開発者に提供する形式で合理化します。アジャイルは要件をユーザー ストーリーとして文書化します。これは、ソフトウェア開発者が新しい機能を構築するタスクを開始するのに十分です。
アジャイル マニフェストはドキュメントを重視しますが、動作するソフトウェアをそれ以上に重視します。
3. 契約交渉に関する顧客との共同作業
交渉とは、顧客とプロダクト マネージャーが納品の詳細を詰める期間であり、その過程で詳細が再交渉される可能性があります。しかし、共同作業とはまったく異なる存在です。Waterfall などの開発モデルでは、顧客は作業を開始する前に、製品の要件を非常に詳細に交渉します。つまり顧客は、開発が始まる前と完了後に開発プロセスに関与するのですが、プロセス中は関与していません。アジャイル マニフェストとは、開発プロセスを通じて関与し、共同作業を行う顧客を指します。これにより、開発がはるかに簡単になり、顧客のニーズを満たすことができます。アジャイル手法では、定期的なデモのため間隔を空けて顧客を含める場合がありますが、プロジェクトにはエンドユーザーが毎日チームの一員として参加し、すべての会議に出席し、製品が顧客のビジネス ニーズを満たしていることを確認するのと同じくらい簡単です。
4. 計画に沿った変化への対応
従来のソフトウェア開発では、変革は経費と見なされていたため、避けるべきでした。その目的は、詳細で精巧な計画を策定することでした。機能一式は定義済みで、一般的にはあらゆるものと同じくらい優先度が高く、多数の依存関係を伴う特定の順序で納品することでチームがパズルの次のピースに取り組みます。
アジャイルを使用すると、イテレーションが短くなります。これは、イテレーションからイテレーションに優先順位を移行し、次のイテレーションに新しい機能を追加できることを意味します。アジャイルの見解は、変更は常にプロジェクトを改善するというものです。変更は追加の価値を提供します。
変化に対するアジャイルの積極的なアプローチを説明するものとして、おそらくアジャイル情報システム開発手法の中で「メソッドの調整」の概念がよく説明されています。これは「人間のエージェントが対応する変更を通じて、特定のプロジェクト状況に対するシステム開発アプローチを決定するプロセスまたは能力」として使用されています。コンテキスト、意図、方法の断片間の動的相互作用が得られます。」と述べています。 アジャイル手法 を使用すると、アジャイル チームは、プロセスを修正し、その逆ではなく、チームに適合させることができます。
12 のアジャイル マニフェスト原則
12 の原則は、「アジャイル ムーブメント」というタイトルの下に含まれる方法論の指針となる原則です。これらは、変化が歓迎され、顧客が作業の焦点である文化を表しています。また、アジャイル マニフェストの署名の 1 人であるアリスター・コックバーンが説明するように、開発をビジネス ニーズに合致させるという活動の意図を示します。
アジャイル開発の 12 の原則は次のとおりです。
- 早期かつ継続的なソフトウェア提供による顧客満足度 – 顧客は、リリース間で長期間待つのではなく、一定の間隔で動作するソフトウェアを受け取ると幸せになります。
- 開発プロセスを通じて変化する要件に対応する – 要件や機能リクエストが変更された場合の遅延を回避する能力。
- 作業ソフトウェアの頻繁な納品 – スクラムは、作業ソフトウェアの定期的な納品を保証するソフトウェア スプリントやイテレーションで運営されるため、この原則に対応します。
- プロジェクト全体にわたるビジネス関係者と開発者の共同作業 – ビジネス チームと技術チームが連携すると、より良い意思決定が行われます。
- 関係者をサポート、信頼し、やる気を引き出す – やる気のあるチームは、不満のあるチームよりも最高の仕事をする可能性が高くなります。
- 対面でのやり取りを可能にする – 開発チームが同じ場所にあると、コミュニケーションがうまくいきます。
- 作業ソフトウェアは進捗の主な尺度である – 機能するソフトウェアを顧客に提供することは、進捗を測定する最終的な要因です。
- 一貫した開発ペースをサポートするアジャイル プロセス – チームは、作業ソフトウェアを提供できる反復可能で維持可能なスピードを確立し、リリースごとにそれを繰り返します。
- 技術的な詳細と設計への注意が俊敏性を高める – 適切なスキルと優れた設計により、チームはペースを維持し、絶えず製品を改善し、変化を維持できます。
- シンプルさ – 現時点での仕事を完了させるのに十分な開発を行います。
- 自己組織化するチームは、優れたアーキテクチャ、要件、設計を促進します – 意思決定権を持ち、所有権を持ち、他のチーム メンバーと定期的にコミュニケーションを取り、質の高い製品を提供するアイデアを共有する、スキルと意欲のあるチーム メンバー。
- より効果的に行う方法についての定期的な振り返り – 自己改善、プロセスの改善、スキルの向上、テクニックの向上は、チーム メンバーがより効率的に作業するのに役立ちます。
アジャイルの目的は、開発をビジネス ニーズに合わせることであり、アジャイルの成功は明らかです。アジャイル プロジェクトは顧客に焦点を当て、顧客のガイダンスと参加を奨励します。その結果、アジャイルはソフトウェア業界全体のソフトウェア開発を包括的に把握するまでに成長しました。
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