競合分析のガイド: 競合他社だけの問題ではない

何十年にもわたって、マーケティングの権威がいくつかの競合分析フレームワークを開発または提唱してきました。以下に、考慮すべき 6 つのよく知られた方法を列挙します。

1. ポーターのファイブフォースモデル: ハーバードビジネススクールのマイケルポーター教授によって 1979 年に最初に発表された 5 フォースモデルは、競合他社を超えて、自分の立場を脅かしたり強めたりする可能性のある業界情勢の要因に対する視点を提供します。ファイブフォースは、次のとおりです。

• 潜在的な新規参入者: 企業が自社に取って代わるのに、どれほどのお金、時間、労力がかかるかを検討してください。
• 競合の競争状況: 競合他社が誰か、最も近い競合他社が誰か、およびその製品、価格、品質を決定します。ライバルが減れば減るほど、自社の独自の特性が光る機会が増えます。ライバルが多ければ、自社の顧客と、可能性のあった良い取引を取られる競合他社が増えて、よそに顧客を誘導されてしまいます。
• 売り手: 可能性のある売り手が多いほど、自社に好都合です。売り手の数を減らすと、自社運営にどう影響するかを検討してください。
• 買い手: 多くの顧客がいるなら、自社には力があります。さもなければ、買い手は他の場所でより有利な取引を交渉するか、自分以外の情報源を見つけられます。その状況にどう対処するか検討してください。
• 代替品(または補完品): 競合他社は、自社の製品またはモデルに代わるものを作成する可能性があります。一方で、新しい製品やサービスは、自分のものを補完する可能性があり、それは共生的な販売状況を作り出す可能性があります。補完品は、モデル内の 6 番目のフォースと見なされることがあります。

ポーター氏は、これらの定数を、技術革新や産業への政府介入などの一時的な混乱と混同しないことが重要であると強調しました。

以下のファイブフォースモデルをダウンロードして、業界やビジネスの提案に関する自社独自の質問に答えることができます。

ファイブフォースモデルのダウンロード

Excel

2. 事業ライフサイクルの概要: 事業と個々の製品の両方にはライフサイクルがあり、堅調か減少かを問わず、販売の状態を反映しています。自社の事業、会社、または製品のライフサイクルがどの段階にあるかを理解すると、マーケティング活動のターゲットを絞るのに役立ちます。製品ライフサイクルには、次のような段階が含まれます。

    
   
   
    

• 導入期: 導入段階では、新しい業界や製品はよく知られていないか、実証されていません。それは通常、少数の早期導入者に販売されます。リソースが製品開発、テスト、および改良に集中するため、利益はほとんど、またはまったく生じません。マーケティングは、製品の説明、それに関する認知度の醸成、ニッチの確立に焦点を当てています。
• 成長期: 認知度が高まり、業界や製品が確立されると、利益も増加する可能性があります。しかし、成長段階では、ライバル製品も登場する可能性があります。改善には資金が必要ですが、生産効率も向上する可能性があります。一部の製品には、短い成長段階しかありません。たとえば、特定のファッションは 1 シーズンしか続かない場合があります。ソフトウェア製品など、他の製品は、アップグレードを通じてその有用性を継続するなど、長期的または延長された成長段階を経験します。成長期では、マーケティングは製品の差別化に集中しているため、競合製品から際立っています。
• 成熟期: 製品または事業の成熟段階では、売上は拡大する可能性がありますが、加速速度は低くなります。より少ない競合他社が市場を支配し、低コストを宣伝して品質で差別化したり、売上を増やそうとするかもしれません。
• 飽和期: 製品の購入可能なすべての顧客がすでに製品を所有していると、飽和段階に達します。イノベーションの欠如や優れた製品との競争は、飽和につながる可能性があります。
• 衰退期/終了: 事業と製品はいくつかの理由で衰退します。イノベーションに追い越され、時代遅れになる可能性があります。企業や製品ラインが、アップグレードや革新に失敗する可能性があります。衰退期または終了の段階では、事業を畳んだり、小さな市場で継続したり、より大規模で成功した企業と合併したりする可能性があります。
   

3. 戦略グループ分析: 自動車などの業界内の企業に関する戦略グループ分析を実行し、消費支出シェアをどのように争っているかを確認します。企業を戦略グループに分割することで、さまざまな規模の企業が、マーケティング環境でどのように行動しているかを理解できます。グループ内にあるビジネスは競争相手になる傾向がありますが、他のグループのビジネスは関連するものの、競争にはなりません。たとえば、ランニングシューズとハイエンドの女性用ドレスシューズは異なるグループに属しています。この方法で企業を分析すると、次のような他の重要な情報も明らかになります: 直接の競争相手とその競争の基盤、別のグループへの企業の移行可否とその移行方法、戦略的な問題と機会。
   
   戦略グループは通常、x - y 軸上にプロットされ、2 つの関連性の高い基準により軸が形成されます。基準の例を次に示します。

• ブランドの所有
• 企業の規模
• 操業度
• コスト構造
• 地理的な市場セグメンテーション
• マーケティング活動
• 所有権の構造
• 販売チャネル
• 製品の多様性
• 製品の品質
• 研究開発力
• 垂直統合と水平統合

まず、グラフ上に属すると思われる企業をプロットします。次に、すべての会社がプロットされたら、グループ化を行います。必要に応じて、より大きな円または小さい円を使用して市場シェアを示すことができます。より深い洞察を得るには、ファイブフォース分析を実行するか、企業が他の戦略グループに移行するのを妨げる移行障壁を検討してください。
 

4. SWOT: おそらく、最も一般的に取り組まれているマーケティング分析の 1 つが、SWOT (強み、弱み、機会、脅威)です。本質的に、SWOT は競合他社が何をし、何がうまくいかないかを表します。競合他社に対する SWOT を見るときは、自社の製品やサービスについても検討してください。

• 強み: 競合他社が自社より優れていることは何か? 何で知られているか? 価格、在庫、利便性、サービスレベルは自社よりも優れているか?
• 弱み: どのように自社の基準に満たないのか? 競合他社の欠点を逆に利用して、顧客との立場を向上させることができるか?
• 機会: 競合他社の環境の中で、何を有利に活用できるか?
• 脅威: 競合他社の環境の中で、ビジネス上の地位を脅かすものは何か?

長所と短所は社内特性に焦点を当て、機会と脅威は社外の力に関係することに注意してください。SWOT は別々に実行することもできますが、企業の製品やサービス、マーケティング、販売を研究するために、有用な枠組みを提供する可能性があります。
 

5. 競合配列: 競合配列 (競合行列とも呼ばれる) は、定量化できない可能性のある特性を定量化する方法を提供します。たとえば、企業 A が 500 個のウィジェットを販売し、B 社が 250 個を販売した場合、どの会社がより多く販売したかは明らかです。しかし、オンラインおよび印刷のメディア、あるいはイノベーションといった魅力はどのように定量化すればよいのでしょうか?
   
   競合配列の作成は、個人またはグループの演習とすることができます。まず、記入場所の上部に競合他社をリストします。左端の列に、重要な特性をリストします。次に、各特性の重要度を重み付けする列を作成して、特性の合計が 1 になるようにします。重み付けが高いほど、特性はより重要になります (同じ重みを持つ特性がいくつかあることも可能です)。次に、各特性の各競技者を 1 ～ 10 などのスケールで採点します。次に、評点に対応している重みを掛けます。
   
    

   重要な事業特性	重み付け	競合他社 1 評点	競合他社 1 重み付け	競合他社 2 評点	競合他社 2 重み付け
   顧客サービス	0.1	5	0.5	7	3.5
   幅広い流通	0.3	5	1.5	2	3
   使用可能なデザイン	0.4	6	2.4	6	14.4
   高級な配送	0.2	4	0.8	8	1.6
   合計	1.0	18	18	23	22.5

6. 競合バリュープロポジション分析: バリュープロポジションの特徴は、排他性、明快さ、信頼性です。この方法は、製品またはサービスのユニークさ、製品メッセージの明確さ、そしてメッセージがお客様の声、統計、テスト結果などの証拠によって信頼できる形でサポートされているかどうかに関係します。
   
   顧客はメディアでの販促から製品の重要な利点をほんの少ししか覚えていないため、主なバリュープロポジションは正確かつ明確で、実際の競争上の優位性と噛み合っている必要があります。自社を差別化する方法を理解するには、競合他社同士が互いをどのように差別化しているかを判断する必要があります。POP(一致点)、POD(相違点)、および POI(無関心点)は、バリュープロポジションを詳細分析するのに役立ちます。

• 一致点(POP): 自社と競合他社の両方が提供する顧客利益の要素です。
• 相違点(POD): 自社は提供するが競合他社は提供していない顧客利益の特徴です。すべての違いが消費者にとって重要であるわけではないことに注意してください。
• 無関心点(POI): これらは顧客が気にかけない特性です。

自社独自のバリュープロポジション(差別化特性)が、すべての顧客にアピールする必要はありません。バリュープロポジションをあまりにも一般的なものにしないでください。競合他社がしていることをやれないのと同じように、すべての顧客にとってすべての存在になることはできません。

Chief Marketing Officer of Marxent

「そうでなければ、差別化はありません。結局、全員が同じジーンズを履いたティーンエイジャーのようになってしまいます」と、家具小売業者向けのバーチャルリアリティと拡張現実アプリのプロバイダーである Marxent の最高マーケティング責任者である Sonia Schechter 氏は述べています。したがって、メッセージをターゲットにしてください。

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