チェンジ マネジメントの歴史
今日のチェンジ マネジメントに内在する理念は、組織の変革という課題に対して (反応するのではなく) 計画を立てるように構造化されています。 この業界は成長を続けており、何千冊もの書籍が出版され、数多くの理論的なマネジメント フレームワークが作成され、変革の管理や変革に対する計画立案の必要性と煩わしさの両方に対応しています。
チェンジ マネジメントの概念の発生は、1900 年代前半から半ばにさかのぼります。 クルト・レヴィンが提唱した 3 段階の変革モデルは、1940 年代に開発されました。 1962 年になるとエベレット・ロジャーズの著書『Diffusion of Innovations』が出版され、1979 年にはウィリアム・ブリッジズが提唱したトランジション モデルが開発されました。 しかし、ビジネス環境でチェンジ マネジメントが知られるようになったのは 1990 年代に入ってからであり、正式な組織プロセスが利用できるようになったのは 2000 年代に入ってからでした。
チェンジ マネジメント業界の成長が加速しているのには、明確な理由があります。 これまで、製品、技術、アイデアの設計、開発、テスト、導入に何年もかかっていましたが、今では数か月あるいは数週間にまで絞られています。 より良い製品、より速い製品、より安い製品に対する消費者の期待の高まりも、需要を満たすために労働文化を再構築する必要性をもたらしています。 これらの概念を謳った書籍には、ロジャー・コナーズとトム・スミス著『会社をどこから変えるか？ - Change the Culture, Change the Game』のような分かりやすいものから、アラン・ドイツマン著『Change or Die』に記された行動への悲痛な呼びかけや、リンダ・アッカーマン・アンダーソン著『Beyond Change Management』、ダリル・コナー著『Managing at the Speed of Change』まで、さまざまなものがあります。 また、この成長産業を支援をするために、米国のチェンジ マネジメント プロフェッショナルの団体 ACMP (Association of Change Management Professionals) のモデルや認定資格が登場しました。
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チェンジ マネジメント用語の理解
チェンジ マネジメント モデル、プロセス、プランの開発とともに、チェンジ マネジメントはここ数年で進化し、変革が組織に与え得る影響を緩和するのに役立てられています。 では、チェンジ マネジメント モデル、チェンジ マネジメント プロセス、チェンジ マネジメント プランとはどのようなもので、どのような違いがあるのでしょうか。
- チェンジ マネジメント モデルは、組織内や個人の生活のなかで、どのように変革を管理するのがベストなのかという研究や経験に基づいて開発されています。 ほとんどのチェンジ マネジメント モデルは、組織や個人の成長に適用できるサポート プロセスを提供しています。
- チェンジ マネジメント プロセスには、変革を発案から実行に移す一連のステップまたはアクティビティが含まれます。
- チェンジ マネジメント プランは、プロジェクトを支援して、変革を実現するために作成されます。 通常、チェンジ マネジメント プロセスの計画段階で作成されます。
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効率的なチェンジ マネジメント プロセスに不可欠な 8 つのステップ
組織は常に変化しています。 新しいテクノロジーの導入、プロセスの更新、コンプライアンスへの取り組み、組織の再編、顧客サービスの改善など、原因が何であれ、変革は成長と収益性のために常に必要です。 一貫性のあるチェンジ マネジメント プロセスにより、組織やスタッフに与える影響を最小限に抑えることができます。
以下に、チェンジ マネジメントの取り組みを成功させるために不可欠な 8 つのステップをご紹介します。
１. 改善点を特定する
ほとんどの変革は、プロセス、製品、または結果を改善しようとするなかで起こるため、焦点を特定し、目標を明確にすることが重要です。 また、プロセスを円滑に進め、取り組みを主導するリソースや個人を特定することも重要です。 ほとんどのチェンジ マネジメント システムは、改善点を知ることによって、明確さと容易さを実現し、実施を成功させるための強固な基盤が作られることを認めています。
２. 関係者に確かなビジネス ケースを提示する
関係者には、取り組みを指揮したり資金を提供したりする上級経営陣、プロセスの推進者、新基準の制定を直接担当する人など、いくつかの階層があります。 すべての関係者が異なる期待を抱き、異なる経験をしており、全階層からおおむね「賛同」を得る必要があります。 さまざまな構成員に対するオンボーディング プロセスは、チェンジ マネジメント フレームワークごとに異なりますが、いずれも時間、忍耐力、コミュニケーションを必要とする計画を提供しています。
3. 変革のための計画
これは、出発点、進むべきルート、目的地を明らかにする「ロードマップ」です。 また、活用すべきリソース、範囲や目的、コストなども計画に組み込みます。 プランニングの重要な要素は、急な計画外の「大々的な」変革ではなく、多段階のプロセスを提供することです。 測定可能な目標、インセンティブ、測定結果、分析を使ってそれぞれのプロセスを明確化することにより、プロジェクトの概要を説明します。 例えば、IT サービス向けのチェンジ マネジメント プロセスを十分に練り、管理することにより、IT インフラの変革がビジネスに与える影響を劇的に減らすことができます。 また、いかなる場合も、このプロセス全体を忍耐強く実行し、近道をしないようにするという注意喚起がなされています。
４. リソースの提供と評価のためのデータ活用
プランニング プロセスの一環として、リソースの特定と資金調達は重要な要素です。 これらの要素には、インフラ、機器、ソフトウェア システムも含まれます。 また、再教育、再トレーニング、優先順位や慣行の再考に必要なツールについても検討します。 多くのモデルは、データの収集と分析を、十分に活用されていない要素として特定しています。 進捗状況を明確に報告することによって、より良いコミュニケーション、適切でタイムリーなインセンティブの分配、成功やマイルストーンの測定が可能になります。
５. コミュニケーション
これは、チェンジ マネジメントを実践するにあたり、全体を貫く重要な鍵と言えるでしょう。 優れたチェンジ マネジメント プランの特定、立案、オンボーディング、実行には、優れたコミュニケーションが必要です。 集団文化には心理的、社会的現実性が内在しています。 すでに関与している人は、スキル セット、知識、経験が確立されています。 しかし、彼らには序列、縄張り、企業の慣習などもあり、それらを解決する必要があります。 プロセス全体を通して、明確で開かれたコミュニケーション経路を提供することは、すべてのチェンジ マネジメント様式において重要な要素です。 この方法により、透明性と双方向のコミュニケーション構造を提唱し、不満を吐き出し、うまくいっていることを称賛し、うまくいっていないことを途切れなく変革する手段が提供されます。
６. 抵抗感、依存関係、予算配分のリスクの監視と管理
抵抗感はチェンジ マネジメントに見られるごく正常な現象ですが、プロジェクトの成功を脅かすこともあります。 ほとんどの抵抗感は、未知のものへの恐れから生じます。 また、抵抗感が生じるのは、依存関係に影響を与えるリスク、投資回収リスク、新しいものへの予算配分に伴うリスクなど、変革にかなりのリスクが伴うことにも起因します。 抵抗感を予測し、抵抗感に対処するためのツールでリーダーシップの守りを固めることにより、変革のライフサイクルを円滑に進めることができます。
７. 成功を祝う
プロジェクトにおいては、マイルストーンの達成を評価することが欠かせません。 変革をそのライフサイクルにわたり管理する場合、関与しているチームや個人の成功を評価することが重要です。 これにより、チェンジ マネジメント プロセスと変革自体の両方を導入できるようになります。
８. レビュー、修正、継続的な改善
変革は困難であり、痛みを伴うものですが、継続的なプロセスでもあります。 チェンジ マネジメント戦略であっても、プロジェクト全般にわたり調整されるのが普通です。 コミュニケーションと同じように、すべてのステップを横断し、障害となるものを特定して取り除くことが必要です。 また、リソースやデータの必要性と同様に、このプロセスも、測定と分析へのコミットメントがあって初めて成り立つものです。
チェンジ マネジメントの共通課題
刻々と変化する消費者の期待とグローバル経済における競争によって、組織変革の科学自体が常に変化し、進化しています。 人は本来、変化を好まず、変化にうまく適応できないため、チェンジ マネジメントの人的要素は、最も舵取りが難しいものの一つかもしれません。
ほとんどの変革手法が、変革は困難であり、煩雑であると認めています。 そのため、早い段階で人々を巻き込み、プロセスを実施し、改善に向けて継続的に調整を重ねることが成功の鍵となります。 これには、徹底した計画、賛同、プロセス、リソース、コミュニケーション、そして定期的な評価が含まれます。
チェンジ マネジメント プロセスを実施するための支援ツールと構成要素
チェンジ マネジメント プロセスは、支援活動とツールによってその効果が左右されます。 これらのツールは多くの場合、チェンジ マネジメント チームまたはチェンジ マネジメント プロセスの関係者のいずれかによって、内部で開発および管理されます。 たとえば、製品ロードマップの作成は製品管理チームが担当し、事後分析レビューには変革の責任者や変革に影響を受けたすべての人が関わることになります。 これらには、以下のようなものが挙げられます。
- 製品ロードマップまたはビジネス ロードマップ
- レディネス評価
- トレーニングの個別指導と教育セッション
- 関係者フィードバック フォーラム
- 事後分析レビュー
- 測定と分析
- 抵抗感の管理
- 継続的な改善プラン
- ビジネス ケース
現在、実証済みの方法論が多数あります。 文化的変革の方法として個人を変えることに焦点を当てたモデルもあれば、組織全体を集中的な変革と改善に向けて前進させる構造やフレームワークを備えたモデルもあります。 唯一の「正しい」ソリューションはありませんが、研究、調査、リソース プランニングを行えば、組織の規模や必要性にかかわらず、チェンジ マネジメント戦略は可能です。 チェンジ マネジメント業界の爆発的な成長が示すように、変革のビジネスは定着しています。
医療機関におけるチェンジ マネジメント
ヘルスケア業界では、プロセスや手順を最適化するためにデジタル トランスフォーメーションに関心が向けられ、チェンジ マネジメントのベスト プラクティスの必要性がより明確になっています。 臨床試験や治験、医療従事者の資格認定、チームのオンボーディング、クリニックの開業などのすべてのプロセスで、より合理的で自動化されたアプローチが必要です。
しかし、医療機関に変革をもたらすためには、更新情報の高度な可視化、契約やスケジュールの効率的な整理、機密情報の安全な文書化と保管が必要です。 より良い標準化されたプロセスへの要求が高まるにつれ、リアルタイムで使用可能な可視化された共同作業ツールの必要性がこれまで以上に明確になっています。
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