かんばんの由来: スーパー マーケットから工場まで
かんばんの由来を理解することは、このプロジェクトのフレームワークを最大限に活用するのに役立ちます。 かんばんは、1940 年代にトヨタの大野耐一というエンジニアによって、ジャストインタイム製造の在庫管理システムとして開発されました。
大野は、アメリカの食料品店の棚割りにヒントを得ました。 顧客は必要なものを購入し、その店舗は売上げや需要の予測に基づいて在庫を補充します。 その結果、顧客の需要に応えるために、必要以上の在庫を抱えることは意味がないことに気づいたのです。
在庫を需要と一致させることにより、効率性の向上、無駄の削減、およびスーパーマーケット業務の品質の改善が実現しました。 当たり前のことですが、経営陣が決めたトップダウンのプロセス、決まったスケジュール、ベンダーの優先順位に基づいた在庫管理といったシステムとは一線を画するものです。
かんばんは視覚情報の力を活用する
日本の食料品店では、売れているものに応じて在庫を入荷するのではなく、どの商品が減っているかで発注を調整していたのです。 在庫が少なくなってきたという視覚的な手がかりを活用したのです。 トヨタはこの手法を採用し、生産体制の改善に活用しました。 かんばん方式では、仕事をチームに押し付けるのではなく、食料品店が棚を補充するのと同じように、需要に応じて仕事をプルするのです。
かんばんとは、サイン、カード、ビルボードを意味する日本語です。 トヨタでは、組み立てラインの作業者は、ジャストインタイムの在庫調整と在庫管理の信号として物理的なトークンを使用していました。 現在では、これはトレイやパレットなどの物理的な対象物に付けられる印刷されたバーコードになっています。
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製造業の枠を超えて飛躍するかんばん方式
製造業や流通業などの物販業では、かんばんが定着していました。 適ソフトウェアの開発などの無形資産に適応させるためには、物理的なカードを視覚的な信号に置き換えたり、ボードに数字で示したり、ソフトウェアで実装したりする必要がありました。 バーチャルかんばんシステムは、周知のとおり、既存のソフトウェア開発プロセスのアジリティを改善するために使用され、アジャイル ソフトウェア開発の流れに受け入れられました。 今日、小売業から医療まで、あらゆる部門で使用されており、多くの人が自分のタスク リストを管理するための貴重なツールだと考えています。
「すべてのチームとすべてのプロジェクトでかんばんを使用できます」と、The Digital Innovation Group のかんばんトレーナー、Grady Brumbaugh 氏は述べています。 「かんばんが成功する職場環境は、納期が厳しく、仕事の優先順位をつける人がスタック ランキングに基づいた判断ができる環境です。」
かんばんはマインドセットと方法
かんばんはプロジェクト ツールですが、マインドセットでもあります。 プロジェクト マネージャーとして、今やるべきことに焦点を当て、適切なタイミングで適切なものを選択することです。 そして、後回しにすべきものは何か、 決してしてはいけないことは何かを見極めます。 かんばんでは、作業者に仕事を押し付けて過大な負担をかけるのではなく、余裕があるときに仕事をプルするよう求めます。 また、プロジェクトを一連の活動として考え、その中で仕事を進めていくことが求められます。 かんばんでは、作業の流れを完了するために集中することが重要な概念になります。
かんばんは、インプットがウィジェット、部品、ドキュメント、ソフトウェア コードなど何であっても、プロジェクト プロセスの流れを管理するのに役立ちます。 これらの重要な要素を適切な場所に、適切なタイミングで配置する必要があります。 そうでなければ、ボトルネック、無駄、遅延が発生します。 これは、重要な成分が不足していても、何かが過剰であっても同じことです。 かんばんはプロセスがスムーズに流れるようにします。
かんばんの 6 つの基本原則
David J. Anderson 氏は、2000 年代半ばに Microsoft でかんばん方式を導入した際の成果に非常に満足し、企業の継続的改善を推進する手法の中核に据えました。 トヨタでは、このコンセプトをカイゼンと呼んでいます。 Anderson 氏は、継続的改善の手法を可能にしたかんばん方式にちなんで、この名前をつけました。 彼は著書『Kanban - Successful Evolutionary Change for Your Technology Business』の中で、これらの成果をもたらす 6 つの重要な取り組みを説明しています。
- 仕事の視覚化
- 進行中 (WIP) の制限
- フローの管理
- ポリシーの明確化
- フィードバック ループの実装
- 共同作業を向上させ、実験的に進化させる
その中でも、最初の 3 つが最も重要です。
ワークフローの視覚化 - かんばんの中核は、トヨタの看板の遺産であるワークフローを表すボードです。 これは、掲示板、ホワイトボード、オンライン ツールなどで代用できます。 列はプロセスのステップを表し、それぞれの下に関連するタスクや作業項目を一覧表示します。 物理的なボードを使用している場合は、カードや付箋に記載します。
かんばんボードの基本的な構成は、 To Do、Doing、Done です。 これは、製造業でいうところの「使用部品」「在庫部品」「仕入先部品」の「3 棚方式」に相当し、作業者が部品を切らすことのないようにするためのシステムです。
しかし、かんばんボードは、多くのステップを持つより複雑なプロセスでも使用できます。 複雑なプロジェクトに取り組んでいる場合は、作業タイプに基づいてカードを色分けします。
チームの全員がこの具体的な方法で仕事を見ることで、仕事の進捗状況や問題の存在場所が明らかになります。 ワークフローを視覚化することは、かんばんの有効性にとって非常に重要です。しかし、かんばんの専門家は、ボードを持つことがすべてだと信じてしまうことがよくある落とし穴であると警告します。
「かんばんボードを持っている、あるいはツールを使っている...ということでは、まだカンバンを実行しているということにはなりません。
ミニマリストの罠に陥らないように、ツールの使用を検討するのは良いことですが、実際に実験する前に、かんばんの原則、価値、ツールを学ぶことをお勧めします。 「かんばんの単純化しすぎた見方は、多くの人を失敗に導きます。」と、AgileLion Institute のプロジェクト マネージャー兼カンバン トレーナーである Joseph Hurtado 氏は言います。
進行中 (WIP) の制限 -この原則は、多くを達成している人には受け入れがたいものですが、かんばんでは、より少ない努力でより多くのことを達成できると考えています。 これは直感に反するようですが、私たちの多くは、多くのことを引き受け、それを時間内に高い水準で実行するのは限度があることを経験しています。 それ以上だと、何かが抜け落ちてしまいます。
かんばんの担当者は、進行中 (WIP) の制限はワークフローの各段階でチーム メンバーが理想的な数のタスクだけを一度に処理することで、効率を高める魔法のようなことをしていると言います。 何何かを完成させるまで、それ以上作業をプルしません。 もうパニックになって慌てて行動することはありません!
「かんばんは、全体を通してスピードアップすることが証明されている、プロセス内の作業を制限するのに最適なツールです… パーソナルかんばんは、毎日の個人のタスク リストにメリットをもたらし、まさに高効率な人々の新しい秘密かもしれません」と、Scrum Inc. の社長、Joe Justice 氏は述べています。
WIP 制限は、かんばんボードの各列で一定の数のタスクのみを許可することで実装します。 これには、作業の優先順位付けが必要です。 「Slack は、自分たちを向上させる唯一の手段です... リーンかんばんは、このコンセプトをアプローチの柱として実際に管理している唯一の方法です。 WIP を制限することが唯一の改善方法です」と CC Pace のリーンかんばんトレーナー、Daniel Doiron 氏は述べています。
フローの管理 - かんばんの強みの 1 つは、既存のプロセスから現状を把握できることです。 ハーバード・ビジネス・スクールのケース スタディから抜粋したプロセスに、一夜にしてすべてを変える必要はありません。
かんばんは、認識力を高め、プロセスを進化させる方法についての議論を盛り上げることで、継続的に改善を可能にし、仕事を続け、あまりにも多くの大きな変化が一度に起こらないようにします。 代わりに、非効率な部分がどこにあるのかを見直し、ミスから学ぶことで、段階的な改善を行います。
LeanKanban によると、かんばんでは、ワークフローはリードタイムを最小化し、価値の提供を最大化し、可能な限り予測可能であるべきだとされています。 CEO の David Anderson 氏は、電子書籍『Essential Kanban Condensed』に登場しています。 かんばんを使えば、ボトルネックを特定し、迅速に解消し、再発を防ぐことができます。
かんばんボードがボトルネックをどれだけ簡単に表示できるかをご覧ください。
覚えておくべきこと: 仕事をプッシュせず、プルする
かんばんのフロー管理のもう 1 つの重要な側面は、理想的なタスク数はプロセスのさまざまなポイントで異なるということを理解することです。 ソフトウェア開発者は一度に一つの機能しかコーディングできないかもしれませんが、テクニカル エディターは複数の文書セットに取り組むことができるかもしれません。 そのため、生産速度が異なると問題になり、摩擦が生じることもあります。
かんばんの重要な「プル」という概念は、各チーム メンバーが準備ができたときに仕事をプルするということです。 (食料品店は在庫が少なくなるまで追加注文をしません。) 必要に応じて、キャパシティに制限のあるバッファ列をボードに追加して、チーム メンバーに仕事が押し付けられるのを防ぐことができます。
かんばん方式には継続的な改善が不可欠
かんばんは、モデルに継続的な改善を組み込むことで、作業の改善に役立ちます。 いくつかの指標を追跡すれば、自分の非効率な状況を理解できます。 かんばんプロジェクト マネージャーが最もよく従うのは、以下のようなものです。
- サイクル タイムまたはリード タイム - タスクまたはアイテムがプロセスを完全に通過するのにかかる日数。
- スループット - 特定の期間内に完了できるアイテムの数。
- 期日のパフォーマンス - アイテムが予定より何日遅れているか、または進んでいるかを示します。
- 障害 - 詰まりの発生頻度とその継続時間。
- 品質 - 一定期間のエラーや欠陥で表すことができます。
たとえば、グラフの各列にあるタスクの数を毎日表したり、ワークフローの下流にあるタスクの数を表したりできます。 リスクのあるもの、遅延、危機的遅延がいくつあるのか分類することもできます。 傾向はすぐに現れます。
プロジェクト マネージャーにとってのかんばんの利点と効果
プロジェクトマネジメント協会 (PMI) の 2016 年版『Pulse of the Profession』によると、PRINCE2 やシックス シグマなど、プロジェクト管理手法が普及してきたものの、失敗するプロジェクトが増えているといいます。これは、企業が多くの主要な取り組みで損失を出していることを意味し、PMI は、予算内で完了し、当初の目的を達成しているプロジェクトは半分以下であることを明らかにしました。
かんばんと他のプロジェクト手法との比較についてはこの後簡単に説明しますが、ここでは、他のフレームワークのいくつかの欠点、たとえば、プロジェクトを全社レベルに拡大するのが難しい、複数のチームを調整するのが難しいなどを克服することに成功したため、 PMがかんばんに引き寄せられているというだけで十分でしょう。
かんばん担当者は、以下のような利点を挙げています。
- 効率性の向上
- 廃棄物の削減
- より優れたコミュニケーション
- 問題解決の迅速化
- 導入が簡単
- 柔軟
- 品質の向上
具体的には、かんばんチームは、ボードを使えば、自分たちのプロジェクトがどこに位置し、誰が何をしているのか、そして各メンバーが今何をすべきかを見つけやすくなります。 WIP 制限によってスループットが高く維持されます。
コンサルティング会社 Modus Cooperandi の最高経営責任者である Jim Benson 氏は、「かんばんは、可視化することによって、何が作られているか、何が行き詰まっているか、誰が助けを必要としているか、何が終わったか、いつ結果が出るかなど、9 つの重要な質問に答えるのに役立ちます」と述べています。
かんばんとスクラム: どのような違いがありますか?
ほとんどの実務担当者は、かんばんはアジャイルの一形態であると考えていますが、これは反復型プロジェクト管理の哲学であり、連続的な開発に依存するウォーターフォールなどの従来のプロジェクト フレームワークとは対照的です。 これと密接に関連するのがリーン生産方式で、これもトヨタの生産方式から発展したもので、 「無駄をなくす」、「学びを増幅する」「できるだけ遅く決断する」「できるだけ早く提供する」ことを基本原則としています。
最も有名なアジャイル手法はスクラムで、作業スプリント (通常 2 ～ 4 週間の一定期間) を中心に組織化され、その間に作業を行います。 それには、いくつかのルール、役割、チームの運営方法の構造が必要です。 チームの自己組織化に重点を置いています。 かんばんはスクラムよりも構造化が少なく、適応性が高く、ルールも少なくなっています。 かんばんの原則は、どのようなプロセスにも適用することができます。 かんばんはスクラムのように時間で区切るのではなく、変更を推進するための WIP の量を制限します。
かんばんが最適な選択肢かどうかを判断する
新しい手法を検討しているプロジェクト マネージャーにとって、組織が根本的な変化を必要としている場合は、スクラムを選択するのが良いのではないかというのが一般的な考え方です。 いくつかのプロセスがうまく機能している場合、かんばんは大規模な急な変更を中断することなく、時間をかけて改善することができます。
時間制限が厳しいスクラムは、重要なタイムラインを達成しなければならないチームにとって、より自然な選択であると考えられます。 Agile Velocity のコーチである David Hawks 氏は、かんばんが自分に合っているかどうかを判断するために、いくつかの重要な質問をすることを推奨しています。 優先順位が頻繁に変わり、仕事を小さな同じような大きさの塊に分解でき、継続的に改善するという強い文化を持つチームにかんばんは適していると彼は言います。
これについては意見が分かれており、Anderson 氏は、発表されたケース スタディから、仕事を小さく均一な単位に分解する必要はなく、実際には、大きさや複雑さ、緊急性が混在する仕事に対して、かんばんがうまく機能するというかなりの証拠があると述べています。
Hawks 氏は、かんばんではバッチ サイズとサイクル タイムを柔軟に縮小できるため、顧客のニーズへの対応を最優先する場合に有効な選択肢であるとしています。 また、変化への意欲が乏しく、儀式を必要としない組織にも適しています。
「個人的な知恵として、私は アジャイルに挑戦したいが、スクラムが理解できないなら、かんばんを試してみよう、という言葉が好きです。 組織内で信頼を築くことは大きな足がかりです。 また、スプリントの頻度がスクラムの世界でどのように機能するかを理解するための基調となるものです」と、The Delivery Innovation Group の Brumbaugh 氏は述べています。
「かんばんはあらゆる業種で活用できますが、私は製品開発の現場で最も効果を発揮しているのを実感しています。 私は、パートナーシップや関係者が優先順位のリストに同意できないような所では、かんばんを使用しません」と、Brumbaugh 氏は付け加えました。
スクラムとかんばんのどちらかを選べない場合は、 スクラムバンをお試しください
前述のとおり、かんばんは非常に柔軟性があり、その原則はスクラムであっても、何にでも適用できます。 かんばんの人気が高まるにつれ、スクラム チームはリーンとかんばんのアイデアを組み込む方法に興味を持ち始め、一般的にはスクラムばんと呼ばれるハイブリッドが生まれました。
スクラムバンは、WIP 制限と視覚化をスクラムに追加することで、両方のメリットを組み合わせることを目指しています。 スクラムマスターの Savita Pahuja 氏は、メンテナンス プロジェクトやイベント主導の作業にスクラム バンを推奨しています。
かんばんの導入方法
かんばんは、あなたの組織で導入してみたいもののように思えますか? かんばんに取り組むことを決めたなら、始めるために以下のものが必要です。
- ボード - 物理的または Web ベース
- シニア リーダーシップの賛同
- かんばんのトレーニングまたはコーチ
- プロジェクト参加者のコミットメント
Oxford Solutions Group の最高経営責任者であるLawrence Roybal 氏は、ヘルスケア企業に対してかんばんの指導を行っていますが、かんばんプロジェクトのチームは、コンサルタントを含めて 9 人以下とすることを推奨しています。 これにより、グループの結束力を維持し、奇数であることが意思決定の助けとなるのです。 「エンドユーザーや影響を受ける各組織の代表者など、適切なメンバーで構成することが重要です」と彼は述べています。
「かんばんを使ったプロジェクトを始める前に、企画会議を開いて、プロジェクト グループに成功に必要な参加者が揃っているかどうかを判断してください」と Roybal 氏は言います。 最もよくあるミスの 1 つは、早期に賛同を得られない点です。
かんばんを学ぶ準備
複雑なプロジェクトを運営する場合は、コーチを利用したり、かんばんをうまく使っているチームの真似をグしたり、ワークショップやトレーニングに参加することで、自分でプロジェクトを管理しようとする前に、コツを学ぶことができます。
「トレーニングは必須であり、体験型であるべきです。つまり、スライドや講義ではなく、ワークショップや演習を多くするべきなのです」と、SolutionsIQ のコーチ兼トレーナーの Michael Alexander 氏は述べています。 「適性と態度がコーチングの必要性を左右します。 熱心に学び、新しい習慣を取り入れようとするチームには、コーチは必要ないかもしれません。 変更を嫌うチームを持つプロジェクト マネージャーには、チームのリーン アジャイルの習慣を形作るコーチが必要です。」
かんばん導入におけるよくある落とし穴
かんばんへの移行には落とし穴がないわけではありません。 よくある間違いは、一度に多くの変化を起こそうとすることです。これは、革命的なアプローチではなく、進化的なアプローチであるかんばんの真逆を行くものです。
「最初の 1 ヶ月は 10 マイルではなく、半マイルで ゆっくりと進めるべきです」と Roybal 氏は言います。
Grumbaugh 氏が頻繁に見ている他のミスは、明確な優先順位を持たず、作業を途中で止めたり、途中で動かしたりすることだといいます。 「要するに、仕事を始めたら、その仕事を終えてから次の優先順位に移るべきなのです」と彼は言います。
また、初心者がつまずくことが多いのは、「何をやっていて、何をやっていないのか」を明確にしない点です。
かんばんシステム障害の防止
かんばんの第一人者であり、プロジェクト管理で使用されるかんばん方式の生みの親である LeanKanban の Anderson 氏は、かんばんが主流になるにつれ、新しい採用者は、初期の採用者のように運動に参加したいというよりも、特定の課題に対するツールやソリューションを求める傾向があると指摘します。
彼は、これらのプロジェクト マネージャーがかんばんに失敗する 2 つの主な理由を特定しました。
- 知識豊富なプロジェクト マネージャーが、プル型手法の準備が整っていない組織にフレームワークを導入しようとすると、他の重要な関係者が設計に関与しないことがあります。 「準備ができていないと、それが負担になります」と、彼は言います。
- 当初はかんばんを実施できても、改善・定着に失敗します。 これは一般的に、かんばんに関する知識が不足し、「可視化や共同作業といった価値の低い問題に最初に焦点を当て、さらなる改善のためのストレスや動機を生み出すメカニズムを実装していない」ことが原因だと、Anderson 氏は述べています。
Anderson 氏は、最初の問題は、コーチが自分の専門性を誇示しようとし、組織の準備よりも早く行動することに起因すると指摘しています。 「“2 つ目の問題は、かんばんに関する知識と教育が不足していることです。 ある意味では、これは傲慢さの結果でもあります。自分がすでに『すべてを知っている』と信じているのですが、実際には、成功や生産的な結果を保証するほどではありません」と Anderson 氏は述べています。
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