効果的なプロフェッショナル OKR と個人的な OKR の書き方

特定の OKR はそれぞれ組織に固有のものですが、成功をもたらすはずの共通のプロセスを作成できます。これらのステップは、OKR のコンテキストと、状況に適した OKR の種類を理解するのに役立ちます。 

OKR を書く際には、急いで不明確で実行不可能な原則を作成するくらいなら、OKR を作成しない方がよいと考えてください。 

1. 自分の位置: 会社の目標を認識し、チームがどのような問題に取り組むかを理解します。Firefly Consulting のマスター ブラック ベルト、リーン マスター、カイゼン エキスパートであるダレル・ホワイトリー (Darrel Whiteley) 氏は次のように述べています。「OKR は簡単に書けるはずですが、企業目標とチーム目標が一致しない場合がよくあります。

1. 企業は「収益を 2,000 万ドル上げる」という目標を掲げると同時に、生産ラインでは「もっと製品を作る」という目標があります。最も頻繁に目にする間違い: 企業目標が、現場レベルで理解できる方法で展開されないということです。しかし、その逆が当てはまる場合もあります。ライン上では、安全性は重要かもしれませんが、その目標は企業には当てはまらない。」
2. OKR ツールを選択: OKR を記録、保存、共有するためのツールを選択します。専用のプラットフォームも用意されていますが、共同作業のためのプラットフォームやシンプルなスプレッドシートでも機能します。小さなグループにはフリップチャートやホワイト ボードを使用できますが、デジタル ツールを使用することにより、OKR のモニタリングと追跡、および進捗の更新が可能となります。さらに、デジタル ツールは過去の OKR をアーカイブして、今後の参考にすることもできます。
3. OKR を書く: 内容はシンプルで、鮮明、明確にしてください。今後 90 日間で、チームに何が適切な変化をもたらすかを検討してください。現実的で、目標を立てる際には、文化的および市場の背景を考慮してください。また、OKR は、スタッフが複数の業務が割り当てられている感じる場合に、リソースと注意を確保する方法だと考えてください。
   
   チームや企業は通常、期間サイクルあたり 3 ~ 5 つの OKR (年間、四半期、月次、またはその他) を設定します。OKR ベースの本『Radical Focus』と最近の著書『The Team That Managed Itself』の講演者で著者でもあるクリスティーナ・ウォトケ (Christina Wodtke) は、四半期に 1 つの目標を選ぶことを提案しています。これは、日々のタスクに優先順位を付けるときに、すべての人が集中できることです。

1. 「この四半期には、長い間行っていないものを選んでください。」と彼女は提案しています。「多くの場合、重要でありながら緊急でないものは後回しにされます。『本当に変化をもたらせるためには何をする必要があるか？』と尋ねます。その後、それは重要で緊急なことになります。」リソースの優先順位付けの詳細については、ワークロード管理の包括的なガイドをご覧ください。
2. OKR による連帯: アライメントとは、組織全体で OKR がどのように連携するかを指します。トップレベルの OKR は、会社全体の方向性に関するガイダンスを提供します。その後、チームや個人がそれらの目標に貢献する OKR を作成します。また、個人やチームは、より高いレベルの管理に浸透している OKR を提案することもあります。
   
   組織によっては、OKR が会社全体にカスケード ダウンします。社内の 1 つのレベルで OKR が設定され、下位レベルでは重要な結果を独自の目標と想定します。しかし、そうすることはいくつかの困難を引き起こします。重要な結果を変更する必要がある場合は、下位レベルの目標に直接影響を与え、コースを変更する必要があるかもしれません。カスケード型の目標では、チームが上位レベルが OKR を開発するのを待つ間、目標を設定するのに数か月かかってしまう場合もあります。
   
   トップダウン カスケードは厳密なアライメントと呼ばれ、いくつかの取り組みに課す必要があるかもしれません。対照的に、多くの専門家は、チームと個人がプロセスの透明性を活用して組織内のどこからでも OKR を採用する、方向性のアライメントと呼ばれるより自由なアプローチを提唱しています。
3. 頻度を設定: 頻度という用語は、OKR をレビューしてスコア付けする頻度を表します。会社の OKR には 1 年間の期間があるのに対し、OKR のチームは通常、四半期または毎月のサイクルに従います。大規模な部門や部署では、年間 OKR を設定する場合もあります。
   
   場合によっては、組織が入れ子になった頻度や、さまざまな頻度を適用することがあります。同期の機会を制限する可能性があるため、この実践者の中には、この手法を推奨しない人もいますが、さまざまな頻度が異なる組織のニーズに一致する場合があります。
   • 市場の変化に適応するために迅速に転換する必要があるスタートアップ企業の場合、6 か月の頻度は機能しません。頻繁にレビューを行えば、迅速かつ簡単に調整できます。 
   • 進捗状況のレビューを頻繁に行うと、完全なロードマップの必要性も無くなります。
   • より短い頻度で、特定の目的を達成するのに役立ちます。行動や文化の変化に対しては、毎月または四半期ごとの頻度がより良く機能します。
   • 頻度の期間が長い場合は、変化に適応する際にすぐに転換する必要のない企業に適しています。また、組織が OKR プロセスにあまり熟達していなければ、頻度が長い方が適している場合もあります。
   • 長い頻度は、あまり差し迫っていない問題を削減するのに適しています。
     
     会社が OKR を初めて使用する場合は、部門ごとに 1 つの頻度から始めます。組織に対して 1 つの頻度で継続することも検討するとよいでしょう。
4. レビューの確立: 期間ごとに、中期レビューと最終レビューを確立します。さらに、各チーム内で毎週のチェックインを設定し、外部の制約を念頭に置いて、必要に応じて重要な結果を調整します。そして、マイルストーンを祝い、認識することを忘れないでください。
5. OKR について伝える: チームと会社の OKR を広く共有することで、人々は自分が何に向かって取り組んでいるのか、そして同僚や他のチームが目標を達成するのにどのように役立つのかを知ることができます。
6. OKR を確認する: 各期間の終わりに、未完了のアイテム (まだ関連性がある場合) を持ち越してください。前の四半期から次の四半期まで同じ目標を継続することもできますが、重要な結果を達成するか、新しい状況に合わせて調整します。重要な結果を達成した場合、日常的なビジネス プロセスを追跡する主要業績評価指標 (KPI) に変換することができます。2 つの指標の違いの詳細については、OKR と KPI の違いを記載している ガイドを参照してください。